家族企业与外部投资者：平衡所有者和外部利益相关者的利益 (家族企业与外人)

引言

家族企业是全球经济的重要组成部分。它们往往具有独特的优势，例如长期的关注、强大的价值观和对社区的承诺。家族企业也面临着一些挑战，包括平衡所有者和外部利益相关者的利益。

外部投资者的角色

外部投资者可以为家族企业提供许多好处，包括资金、专业知识和市场准入。外部投资者也可能带来一些风险，例如控制权丧失和价值观冲突。家族企业引入外部投资者时，有必要考虑以下事项：投资者的目标和价值观：确保外部投资者的目标与家族企业的价值观和长期目标一致。控制权：决定家族企业愿意放弃多少控制权，并与投资者达成明确的协议。信息共享：建立一个清晰的信息共享流程，以确保所有利益相关者获得必要的财务和运营信息。利益冲突：识别并管理可能存在的利益冲突，例如外部投资者与竞争对手的关系。

平衡利益

家族企业通常需要在所有者和外部利益相关者的利益之间取得平衡。以下是一些有效的策略：清晰的沟通和期望：与所有利益相关者就企业的目标、价值观和期望进行清晰的沟通。家族宪章：制定一份家族宪章，概述家族对企业的愿景、价值观和治理原则。独立董事会：引入独立董事会成员，为家族企业提供外部视角和对外部利益相关者的代表。股权结构：考虑使用不同的股权类别，以确保所有者对企业的控制，同时为外部投资者提供财务回报。长期规划：制定一个长期计划，概述企业的目标和战略，并定期审查计划，以确保其与所有利益相关者的利益保持一致。

案例研究

以下是一些成功平衡所有者和外部利益相关者利益的家族企业的案例研究：沃尔玛：沃尔玛家族通过沃尔顿家族基金会保持对公司的控制，同时欢迎外部投资者为公司的增长提供资金。嘉年华邮轮：阿诺德家族通过阿诺德家族信托基金控制嘉年华邮轮，同时也向外部投资者开放股权。MARS：玛氏家族通过玛氏家族信托基金拥有MARS的控制权，同时聘请非家族首席执行官领导公司。

结论

平衡所有者和外部利益相关者的利益是家族企业成功面临的主要挑战。通过仔细考虑外部投资者的角色、平衡利益的策略和审查其他家族企业的案例研究，家族企业可以制定一个战略框架，以实现所有利益相关者的目标。

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家族企业 优劣端

家族制企业管理模式的优劣分析及制度选择2008-02-29 00:00:00[摘要]本文认为，家族制企业具有节省创业成本、提高决策效率、规避代理风险、降低交易费用、增强凝聚力 等功能或一般合理性，这是家族制企业具有顽强生命力的内在根源，但另一方面也存在着股权结构一元化、产权 制度缺陷、人力资源管理体系落后与继承人选择等诸多问题。

文章提出，家族制企业在发展到一定阶段时，应建立 现代产权制度，向现代公司制度转换，而转换的关键是建立家族成员退出机制。

第一，通过产权稀释实现产权多元 化；第二，明晰内部产权，避免内在风险：第三，推行流量股份，提高要素效益；第四，通过产权开放建立公众企业： 第五，开展资本运营，促进产权流动。

（中经评论·北京）我国的私营企业多为中小企业且普遍采用家族制管理模式，即所谓的家族制企业。

《小企业管理》一书中这样定义家族制企业：在企业的生命期和职责中，同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能。

无论过去还是现在，家族制企业都是广泛存在的企业类型。

就是在可预见的未来，它也是不可能完全消失的。

美国《财富》杂志评选出的全球500强企业中约有1/3是家族制企业，意大利最大的100家公司中有43家家族制企业，法国则有26家，德国为7家。

工业化国家的家族制企业雇用了50%－60%的劳动力。

一、家族制企业的长处面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，工业化国家中规模最大的公司匆忙调整经营活动，而家族制企业似乎能经受住考验。

美国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰·沃德说：“家族制企业天生就能在危机中顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。

”具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几个方面：1.家族制企业有着作出最优决策的产权制度要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。

家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽和作弊等行为，因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。

不仅如此，家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场能够当机立断，迅速作出反应；三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。

2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题：当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。

因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。

3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系，企业的存在与发展与他们的家庭利益紧密相连，他们视企业为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以具备的。

同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。

企业员工相对稳定，企业很少有人力资源开发投资会遭受损失的顾虑，容易建立比较正常的劳资关系与和谐的内部人际关系，减少了人事上的纠纷，有效地防止了企业机密和技术情报的外泄。

管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。

因此，以家庭管理为特点的中小企业在初创或处于危难之时，家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度，从而使企业具有快速应变能力。

二、家族制企业的缺陷事物总有两面性，家族制企业管理模式的优点，在某种程度上也成为其进一步发展的羁绊。

主要表现在以下几个方面：1.产权制度的缺陷（1）内部产权边界混沌不清。

家族制企业很少对家族成员之间的产权进行界定，内部产权边界模糊，这就为日后家族成员之间的产权纠纷埋下了隐患，增大了企业做大做强的困难。

（2）流量产权虚设。

在由两个以上出资人所组成的家族制企业中，其原有资本是清晰的，但由于这些出资人同时也是经营者，其职位、能力、贡献均有所不同，而在企业增量收入的分割上只考虑原有资本金的比例，很少考虑人力资本的作用，不利于企业成长壮大。

（3）产权的封闭性。

在家族制企业内部，忠诚意识和集团意识占据主流，企业的群体价值趋于增大，企业成员能自觉地维护企业的和谐，因而其整体构成了一个相对封闭的集团，呈现明显的封闭性特征。

反映在企业的活动中，易使企业对外部群体采取敌视或排斥的态度，而这种对外部边界的“不合作”态度是不利于企业自身成长的。

2.所有权和经营权严重重叠从而形成集权化的决策体系在企业组织简单时，集权化的领导能对外部环境变化灵敏地作出反应，使企业迅速决策并加以贯彻落实。

但随着企业管理链条的拉长，业主的知识折旧速度加快，单纯依靠感性经验作出的决策带有很大的主观性，作出错误决策的风险很大。

更严重的是，由于业主的绝对权威和一元化股权结构使企业缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，难以建立有效的权力制衡机制，导致企业主的权力不受限制，由此造成的决策失误是一种制度安排上的错误。

3.股权结构一元化、封闭化家族制企业以消极的态度对待开放股权结构，为保证控股比例，它们排斥社会资本的参与。

股权结构的一元化和封闭化，使得企业在当今资本社会化、利益多元化的时代难以建立公众的价值认同，外界也难以有效监督和约束企业的经营活动，影响企业的资信等级，限制了企业的融资及其资本运营。

就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力毕竟是有限的。

况且一个家族的分家往往是兄弟平分财产，这种“细胞分裂”的模式代代相传，整个家族制企业越分越细，资金积累就难上加难，这对家族制企业的生存和发展构成了直接威胁。

4.家族制企业在人力资源的使用上存在着很大的局限性由于家族成员几乎占据了企业所有重要的职位，加之业主对家族成员以外的员工缺乏基本信任，阻碍了优秀的社会人才进入企业。

同时，业主按关系、忠诚度、才能等标准将员工分为亲疏不等的类别，采取内外有别的价值评判标准，这使企业难以得到非家族成员及社会的认同，导致家族制企业的人才结构出现了严重的对外封闭性，无法形成动态的人才代谢机制。

具体而言：（1）当企业发展壮大后，需要从社会上招聘一批高水平的专业化人员进行管理，这些人很难与原来企业的领导者平等相处，在企业的实际运作中，他们之间的磨合需要花费大量成本。

（2）在家族式管理的企业中，企业内部的激励和约束机制受到了严峻的挑战。

由于家族成员与非家族成员的差异，在企业内部的管理制度中出现了大量的双轨形式和双重标准。

（3）家族式的管理体制使企业的用人科学性得不到保证，造成大量优秀人才流失。

5.软约束的传统家族伦理组织原则家族制企业通过非正式的传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系，企业缺乏有效的规章制度，即使存在也难以严格执行。

6.选择继承人问题如何选择继承人及如何处理好诸多继承人之间的关系，对于家族制企业的领导者一直是个非常棘手却又无法回避的问题。

在任何情况下，不平均分配股权都将引起相互嫉妒，从而导致彼此作为竞争对手的后代发生争权夺利、骨肉相残的现象。

而家族制企业一旦丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，其成功就无从谈起。

三、家族制企业健康发展的制度选择从以上分析可以看出，家族制企业管理模式中有着自身的历史背景及其优越性，也创造了企业的辉煌。

同样，由于家族制企业管理模式所固有的弊端，这种模式在一定程度上也制约着企业的进一步发展。

现在我们需要考虑的是：在企业发展到一定阶段之后，家族制企业如何选择适宜企业发展的管理制度呢?是继续保持家族式管理还是向现代企业制度转换?如果向现代企业制度转换，那么又该如何操作呢?1.家族制企业与现代企业制度的比较家族制企业与现代企业制度在某些方面可以互为补充。

在两者的比较过程中，企业应从以下四个方面考虑采用何种制度：（1）企业规模。

如果企业的规模不是很大，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，否则会增加代理成本。

（2）产业特点。

如果企业的产业集中，就完全可以采用家族式管理。

（3）产业性质。

如果企业的科技含量较低，从生产到销售的可控性比较强，就可以采用家族式管理。

（4）外部环境。

如果一个地区（如乡镇）几百家企业同时生产一种产晶，且分工很细，这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，则家族式管理模式足矣。

2.家族制企业向现代公司制度转换的路径－－建立现代产权制度（1）通过产权稀释，实现产权多元化。

企业的产权结构应该是多元而不是一元的。

科学而合理的产权结构和层级将把企业引向良性发展之路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。

（2）明晰内部产权，避免内在风险。

只有企业内部产权明晰，家族制企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格化代表加以保障，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。

（3）推行流量股份，提高要素效益。

在一些已具规模的家族制企业中，要推行流量股份，采取生产要素股份化方式，通过技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者股权期权等多种形式，形成利益共同体。

（4）通过产权开放，建立公众企业。

具有一定规模的家族制企业可按照《公司法》及有关法律法规和政策的要求进行运作，通过向社会募股、向企业员工转让部分股权以及企业兼并、联合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展。

（5）开展资本运营，促进产权流动。

家族制企业要利用合作、合并、控股等形式进行资本运营，有条件的可以通过资产重组方式积极争取上市，充分利用资本市场进行融资和投资。

3.家族制企业由业主制向现代企业制度转化的关键是建立家族成员退出机制（1）家族制企业的业主应强化企业家素质。

退出机制能否成功建立和运行，关键取决于家族制企业的业主。

能够以企业的可持续发展为目标，能够清楚地认识到家族成员的积极作用和局限性，能够明了现代企业制度与传统企业制度之间的异同，能够正确把握和处理核心竞争力与优化资源配置之问的关系，是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。

（2）建立科学的资格评价体系。

家族成员在家族制企业中所发挥的作用必须与企业所处的发展阶段与经济环境结合起来分析。

对家族成员的资格评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次优于总体最优，因此应该以家族成员的内在特质作为重点。

（3）尽早对家族成员进行股权划分。

（4）辩证看待家族成员的退出。

从现代企业理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者，如果能完全胜任工作是现代企业理论认为的最佳状态，所以，建立家族成员的退出机制应把握的基本原则是，当家族成员的积极作用大于消极作用时，应坚决选择家族成员，而不是选择退出，毕竟家族成员较非家族成员天然地能够减少监督和协调成本。

家族企业的利与弊？

中国民企上市潮汹涌，中国家族企业不知不觉在中国经济中填写了重要的一笔。

中国三星经济研究院最新发布的报告显示，截至2010年一季度所有1781家A股上市公司中，控股权掌握在自然人手中的公司达到 690家，占到上市公司总数的40％。

除国有控股和私人控股公司之外，另有35家公司股权分散，不存在控股股东。

在所有690家私人控股公司中，符合家族企业定义的共200家，占29％。

家族企业的“利与弊”从全球来看，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。

《财富》杂志500强中37％的企业是家族企业，如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。

在中国，无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业，都占有举足轻重的分量。

三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现，中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业；在地域分布上，它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。

尤其是广东和浙江两省，数量几乎占所有家族企业总数一半。

三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示：“这一地域分布特点并非巧合，广东是中国近代最早对外开放的通商口岸，改革开放以来又常常被当作改革试验田，是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。

”家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。

研究员认为：“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业，电子元器件，金属加工，机械制造等行业分布的比例较高。

”这些行业的准入限制放开较早，国企退出的步伐较快，而且都有一定的规模经济，周期性较强。

而在金融、矿产、电力等行业分布最少。

这可能是因为这些行业与公共事业密切相关，政府监管严厉，而且投资大风险高，限制了家族企业的发展。

此外，近年来，中国家族企业在房地产业快速扩展，无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业，还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业，在房地产行业都有体现。

有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业，专攻房地产开发。

研究员举例说明，厦门雄震矿业集团(ST雄震（ 股吧,行情,资讯,主力买卖）)，过去的主业铅锌矿和有色金属生产贸易实际已停止，目前的营收大部分来自IT产品的贸易服务和房地产业务。

“这可能从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以为继的环境下，面对房地产业繁荣的诱惑作出投机性选择。

”据调查，家族企业2009年年均营业收入13.51亿元，实现利润1.14亿元，平均利润率8.04％；剔除因收购、资产重组等原因导致的波动，过去两年家族企业年营收增长率平均为26.39％。

三星研究院研究员认为：“这说明与其他企业相比，家族企业虽然规模较小，但盈利能力更强、增长更快。

”报告指出：“希望家族事业能庇荫子孙，这一中国传统宗法社会的核心价值观反映在家族企业的行为上，通常表现为着眼长久、求稳求平安的保守财务战略。

有趣的是，保守的价值观和财务策略似乎并未影响家族企业的扩张速度，在金融危机的背景下反而显得负债率更低、流动性更强、有更高的增长率。

”家族经营与职业管理位于福建晋江的安踏体育就是这样一家典型的家族企业，谈到家族企业的发展，安踏董事会主席兼CEO丁世忠毫不避讳家族对于中国民企的重要性。

“我至今告诉员工，安踏之所以能发展到今天，两个大哥在企业的发展中功不可没。

”丁世忠所指的两个大哥，一个是他的表哥，一个是他的亲哥，这两人在安踏企业初创时期给予了资金和技术上最大的信任与支持。

丁世忠认为，在福建、广州一带，以家族亲缘关系为起点，是当地民间企业发展最主要的形态。

在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

然而随着企业做大和逐渐上市，家族化管理必须淡出舞台，取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。

一方面，丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营，转而幕后控股和监督；另一方面，丁世忠快速地招募了职业经理人团队，并梳理了企业文化，建立统一价值观。

随着中国民企的上市步伐加速，越来越多的中国企业都将管理公众化和职业经理人的问题提上日程。

但三星经济研究院的首席战略研究员也指出，在处理与职业经理人的关系问题上，家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子，圈子内外壁垒分明，成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。

家族成员之间倚赖亲缘建立信任关系，而非依靠共同目标或物质激励提升凝聚力，亲缘信任难以跨出家族关系构成的网络，容易造成与职业经理人的隔膜。

比创始人单独控制更复杂的是，家族内部的矛盾常常会转移到圈子外面，职业经理人有可能遭池鱼之殃，影响个人职业生涯发展，打击其工作积极性。

家族创始人与职业经理人的关系、所有权与经营权分离是家族企业研究中独特的课题，也是讨论家族企业管理时受关注最多的问题。

无论是吵嚷了1年的国美分权事件，还是任正非接班事件，无一不是家族创始人与职业经理人之间矛盾的体现。

接班换代难题而最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题。

公开资料统计显示，未来5~10年，我国将有 300万家民营企业面临接班换代的问题。

摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。

由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数都是让自己家族的后代来做接班人。

为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。

据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会会议，颇有点过去宫中培养王子的味道。

也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。

慈溪方太集团创始人茅理翔正是如此，为了让留学归来的儿子茅忠群顺利接班，茅理翔坚持让女儿退出了日常管理，在他看来，这并非传统的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权力斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。

经过六年的放权，茅忠群组建了属于其自己的管理团队，既保持家族制的绝对控股90％的幅度，又适当拿出10％的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。

相对于方太的顺利接班，华为的下一棒接班人则引起了更多人的关注。

作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。

虽然华为出面反驳流言，但选亲还是择贤，依旧是任正非不能忽略的选择题。

三星经济研究院的报告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成员在人际交往中习惯性地按照“由亲至疏”排位，在这样的大环境下，家族下一代的继承预期稳定，而职业经理人相对较难进入企业的核心圈子。

家族核心网络与外部人际网络壁垒分明，组织内存在难以逾越的文化和权力障碍，企业的治理结构围绕家族血缘关系固化。

如何在这样的社会环境下培养与职业经理人的关系，能否建立以家族为主导的职工持股计划都是值得进一步研究的问题希望能帮助到你。

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现代集团家族控制存在的问题

1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。

家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上， 其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范； 维系企业生存和发展的不全部是利益关系， 而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。

在这种治理结构下， 就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。

其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。

传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段 是较为有效和实用的管理模式。

但在企业具备一定规模寻求扩大发展时， 家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足： 一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。

因为个人的智慧和能力是有限的。

独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。

而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的， 弄不好会使企业垮掉。

二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状 态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后， 如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。

因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张， 是企业壮大的必由之路。

如果这时仅凭积累和家族资金， 将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。

2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展， 占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍， 那就是企业管理层的非家族化。

因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源， 它不可能永远局限在于一个家族之内。

企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。

通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由 之路。

但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄， 难以找到一流人才。

长期的家长制管理，使得领导者变得自负， 从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。

总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。

每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。

每一个人都想征服别人，这是人的本能。

优秀的人才更是如此。

由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权， 其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中， 这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。

家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别， 又使家族之外的员工受到极大的伤害。

在这种情况下， 无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体， 从而制约企业的发展。

3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位， 核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。

但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。

事实上， 绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外， 而直接创造企业财富的正是一线员工。

但在家族企业的同一工作层面上， 来自于家族的员工往往有一种优越感， 即使他们与家族之外的员工相比， 对企业的贡献不多一些甚至还少一些， 但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。

而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。

这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情， 难以发挥该部分员工的个人潜能。

现实中， 来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心 层的，即使偶然有进入的， 也往往要付出比家族成员要大得多的代价。

对家族企业的这种共识， 必然使外来员工进取心受挫， 以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。

因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、 符合人性的理由。

4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题， 这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序 去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。

这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。

但在家族企业中， 问题却往往不是那么“正常”。

因为在家族企业中， 家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然 地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。

在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。

当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时， 企业就面临解体的可能。

因为当一个企业的核心层出现裂痕， 企业的走向便无从确定。

裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大， 这时企业的效率也会越来越低。

而在竞争的环境中， 这必然会导致企业的经济效益越来越差， 如此则又会促使裂痕进一步扩大。

当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时， 企业的解体也就水到渠成了。

5、决策的风险较高 决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。

许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断， 因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。

但随着企业的发展， 内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。

企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大， 从而使投资的风险也越来越大。

如果出现决策失误， 对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产， 而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。

这时， 保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。

因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。

一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉， 丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。

这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。

一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应 的处置能力。

二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。

但在家族企业中，决策的独裁， 个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性， 对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。

四、家族企业创新的思路家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。

故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大， 就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势， 就必须要有自我否定和自我超越的勇气。

要以战略眼光，机遇意识， 开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为， 克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。

积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效 融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。

因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时， 就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本， 与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权， 从而完成从家族企业到现代企业的变革。

家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、 企业治理结构规范化。

1、加快产权制度创新，实现资本社会化 当企业发展到一定程度后， 其规模超出了家族资本所能承载的范围时， 企业后续发展资金不足就会显现出来。

其带来的直接影响表现在两个方面：主观上， 家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。

客观上， 企业难以继续做大。

家族企业要克服这种不利局面， 要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。

就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本， 从而使企业从人格化交易转向制度化交易。

因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业， 才能实现人才资本与货币资本的有效结合。

诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强， 应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。

2、开展管理制度创新，实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大， 管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。

就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。

当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时， 重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。

当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模 式时，吸纳优秀的专业管理人才， 充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。

这时， 家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。

就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。

通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度， 从而确立科学管理体系。

同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营 者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下， 结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。

家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中， 企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。

这样， 建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。

各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约， 在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果， 这便家族企业治理结构创新的目标。

即建立员工、股东、 债权人共同治理的企业法人治理结构。

通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、 监事会的权责，确立制约监督机制， 从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。