家族企业社会责任：兼顾家族价值观、业务影响和社区利益 (家族企业社会情感财富的衡量)

引言

家族企业，作为全球经济的重要组成部分，在其运营中面临着独特的社会责任挑战。它们必须在家族价值观、业务影响和社区利益之间取得平衡，以保持可持续性和长期成功。

家族价值观的传承

家族企业通常由家族成员拥有和经营，他们的价值观对企业的文化和行为有着深远的影响。这些价值观往往代代相传，并指导企业决策。常见的家族价值观包括:

• 信任和尊严
• 道德规范
• 对家族传统的承诺
• 以人为本

在履行社会责任时，家族价值观至关重要。它们可以为企业提供道德指南，确保企业决策符合其核心信念。

业务影响的管理

家族企业不仅受到家庭价值观的影响，还受到其商业活动的影响。这些影响可以带来积极和消极的后果，企业必须谨慎管理它们。常见的业务影响包括:

• 环境可持续性
• 员工福利
• 供应链责任
• 消费者保护

家族企业有责任通过实施可持续实践、投资于员工、建立道德的供应链和保护消费者权益，将这些影响最小化。

社区利益的重视

家族企业深深扎根于其运营的社区。它们对地方经济、社会福利和环境都有重大影响。重视社区利益是家族企业社会责任的一个关键方面。常见的社区利益包括:

• 创造就业机会
• 支持当地企业
• 参与慈善事业
• 保护自然资源

通过支持社区，家族企业可以建立信誉、增强品牌形象并确保长期的可持续性。

家族企业社会情感财富的衡量

衡量家族企业社会责任是一个复杂的任务。传统的财务指标并不足以捕捉其多方面的贡献。因此，研究人员开发了更全面的测量方法，称为“社会情感财富”。

社会情感财富是一种衡量家族企业在三个维度上的表现:

• 家族资本: 家族价值观的传承和代际传承
• 社会资本: 与员工、社区和利益相关者建立的关系
• 情感资本: 家族成员、员工和社区之间的信任、忠诚和归属感

通过衡量家族企业社会情感财富，我们可以更好地了解其社会责任履行情况及其对股东、利益相关者和社区的长期价值创社区利益。通过传承家族价值观、管理业务影响和重视社区利益，家族企业可以创造社会情感财富，为利益相关者、社区和自身业务带来可持续的效益。在社会责任之旅中，不断衡量和调整对于确保家族企业保持其遗产和对社会的积极影响至关重要。

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家族与企业

社会是由各种机构（政务机关，事业单位，非盈利组织），各种企业，各大小家族组成的。

企业和家族都是社会最重要的器官之一，它们各自承担着相同，不同的责任，企业与家族有着千丝万缕的关系，家族的兴旺离不开企业的发展，企业的健康发展离不开家族为其提供的血液。

企业是树，家族是根。

绝大部分的企业都有家族的影子，大部分的管理书籍和管理课程忽略了家族企业的管理研究。

本周重点分享家族企业的管理。

家族成员在企业的工作 ：企业应禁止平庸或懒惰的家族成员在企业工作。

对于平庸懒惰的家族成员，给她钱花比让她去企业工作划算很多，因为她们去到企业会无意识的变成“最高管理层”，她们会成为非家族成员发泄怨气的对象，她们会导致全体员工对最高管理层和对企业的尊敬化为乌有，会导致企业留不住精明强干的人，即使留下来的大部分也是阿谀奉承，溜须拍马之辈。

所以在企业管理中总是强调不能任人唯亲，家族成员不得在企业中任职。

然而现实是每一个企业的创始人他选择开办企业除了承担社会责任，盈利，实现个人的价值和梦想以外，他们肩上还有家族以及家族成员的发展和成长。

他们还应该承担“传帮带”的责任。

“传帮带”对家族或地区的发展起着至关重要的作用。

每当我们结识义务人的时候，第一感觉他是做小商品的，结识平塘的朋友时第一认知他们是做隧道施工的，结识佛山的朋友时同样会有他是从事陶瓷相关的产业等等，我想这就是当初那批创业者，企业家真正做到了传帮带。

要想承担传帮带的责任，我们应该鼓励家族成员进入企业工作，但必须坚守从基层做起的原则，家族成员要在企业任职必须从基层做起，家族长辈必须认真考核她的绩效，观察他的优势特长，通过考核结果去预判她将来能否出任高级管理职务，如果不能应该协助他找到更适合自己优势特长发挥的领域去发展或鼓励她们去创业。

绝大多数的企业能够从初创期步入正轨，离不开创始人背后的家族成员的付出，在初创期他们不计得失，不辞辛苦的付出，他们为了企业的成长背负了委屈，忽略了生活，他们为了企业的成长放弃了外部的一些机会甚至恋爱，生活，短则2-3年长则5-6年。

企业能够正常运转，他们功不可没。

但随着企业的发展，他们的短板逐渐凸显出来。

似乎和企业越来越不适配，这个时候我们应该给予他们更多的包容和理解，我们应该给他们搭建成长进步的平台，给予他们足够的时间和空间。

家族企业的管理团队 ：无论企业管理层中有多少家族成员，无论她们多么能干，一定要有一个以上高级职位由非家族成员出任。

也就是说家族企业需要一个以上德高望重，资格较老的“内部局外人”。

他们能够带动家族成员的工作积极性，也能让组织成员看到希望。

家族企业在人才聘用上要秉承“对外公开，对内公平的原则”，特别是那些涉及专业技能的关键岗位，务必任用与岗位任务需求匹配的人才。

家族企业的接班人： 每一家企业都会面临交接班，家族企业往往在交接班的时候陷入困境。

这是企业的需要与家族的希望发生冲突的结果。

管理者的核心工作中有一项就是培养，选拔接班人。

在培养选拔接班人的时候务必从企业发展所需的角度出发，做出未来掌舵人的画像，提前对候选人进行培养。

民间有句话交“富不过三代”这是过去管理学科落后，创业者没有持续学习，没有重视接班人培养，甚至在家族企业交接班时闹得四分五裂而导致的。

家族企业应该在交接决策提前相当一段时间请非家族成员的局外人组成决策团，例如外部顾问，外部人力资源专家等。

这些人更能客观的站在企业需要的角度去做决策。

同时要和候选人坦诚沟通，很多家族后代并不愿意将自己的一切奉献给家族企业，由于他们的成长环境和所接受的教育决定了他们的人生观，价值观，世界观。

他们更加独立自主，他们希望按照自己的兴趣和爱好做事以及追求自己的事业。

所以我们得掌握候选人的意愿，如果接班人的意愿度不够，强加给他可能是加速企业的灭亡。

对于那些与企业需要不匹配，对现有家族事业不感兴趣的家族后代，“投资人”这个身份也许是最适合他们的。

企业持续存续对家族的影响及关系：通常一个拥有成功企业的家族后代衣食无忧，这个企业为这个家族的兴盛奠定了基础，他们的人生起跑线会相对高，他们能接受更良好的教育，他们的世界观，价值观，人生观会更加真善美。

他们的胸襟和视野会更加开阔，他们，具有更高的文化素质，先进的经营理念，科学的管理手段。

这些成功企业的家族后代他们不管是掌舵老一辈创立的企业还是重新创业，更加兴旺的可能性更高。

家族成员是企业存续最大的受益者而不是服务对象，所有企业与家族的关系应该是家族创造企业，企业给家族提供培养后代成长和发展的基础，然后为企业服务。

这样企业会蒸蒸日上，家族也会兴盛。

家族企业如何进一步发展？

家族企业如何可持续发展中国的家族企业经历了几度创业的历史进程，已经在中国经济生活中占据了重要地位。

然而，中国家族企业自然淘汰率相当高，这和我国家族企业缺乏有效的可持续发展战略密切相关，研究家族企业可持续发展战略就显得非常迫切。

本文以企业战略管理理论为指导，以建立现代家族企业制度为核心，以家族企业的成长战略、人才战略和企业文化战略为重点，研究家族企业可持续发展战略，力图对现实中的家族企业战略分析与设计具有一定的指导意义。

一、家族企业定义与现状分析（一）家族企业的定义家族企业是一个值得关注的世界性经济现象。

美国学者克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》中指出：“世界范围内80%以上的企业属于家族企业，其中既有世界著名的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店。

”(注1) 一个企业是否称家族企业，是看其家族对企业的影响力，那种以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权的企业组织，即可称为家族企业。

但那种仅持有一定股份，家庭成员仅为股东，超脱企业经营之外，或企业名称仍为家庭名如摩根银行，实际上并不是家族企业。

美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。

这七个条件是：（1）家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业；（2）家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；（3）家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；（4）即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一；（6）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；（7）家族关系为决定继承经营管理权的关系。

(注2)这种认识更重视家族成员由于非经济关系所导致的经济行为，而不是仅限于对所有权的控制。

美国著名企业史学家钱德勒在经过对大量家族企业进行实证研究后，给出的定义是：企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。

他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。

（注3）钱德勒的定义揭示出了家族企业的核心特质：企业资产所有权和企业经营控制权都为家族持有。

（二）当代中国家族企业的形成和发展中国当代家族企业的形成和发展具有必然性，那就是中国的现代化和工业化需要相应的企业组织，但社会本身又缺乏西方的自由结社传统，家族组织形式，就成为现代市场经济的组织资源，中国是个小农经济历史悠久的国度，家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固，这种国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族企业还会大量出现。

随着社会主义市场经济的建立和完善，人们思想意识的开放，对物质利益的追求，使得家族企业迅猛发展，成为我国国民经济中不可缺少的组成部分，并成为非公有制经济中最主要的企业形式。

20世纪70年代后期至1986年前，是中国当代家族企业的萌生起步阶段，1978年的思想解放起了催生作用。

从1987年到1991年，家族企业受国家政策和社会环境的变化，经过了一个曲折的不断发展的过程，1992年至2001年，随着市场经济体制的逐步建立，私营经济蓬勃发展，我国家族企业处于高速增长阶段。

中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，有近80％是家族式企业。

据 2000年底的统计数字，私营企业在全国大概是200万户。

私营企业的总投资超过2万亿人民币，雇佣的人数将近 8000万。

在这些企业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50．5％在本企业做管理工作，9．8％负责购销，已成年子女20．3％在本企业做管理工作，13．8％负责购销。

（三）家族企业在我国经济中的地位和作用根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。

在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。

在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。

1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。

尽管我国的家族企业大部分规模很小，许多是夫妻店、父子店。

但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。

沪深1200家上市公司中，家族企业已经控制了其中的一成。

家族企业既有街头小店，也有把买卖做到了国外的大生意。

家族企业已经渗透到我们日常生活有关的方方面面，从衣食住行到家政服务，从农林牧副渔到制造运输，甚至文教、体育、艺术、旅游、卫生、医疗、保险、金融等，实力令人不可小视。

随着市场经济的发展，家族企业将在国民经济及社会生活中起到越来越重要的作用，并为中国的繁荣、富强、发展做出更大的贡献。

二、家族企业可持续发展所面对的战略问题进入了二十一世纪之后，特别是中国加入了世界贸易组织之后，中国企业面临着新的历史机遇和挑战，科学技术的飞速发展，市场竞争环境的激烈多变，使得企业的可持续发展问题面临着越来越多的关注。

家族企业怎样在创立之后走上一条可持续发展的道路，避免短期繁荣后的衰败，是每一个家族企业要认真思考和解决的问题，很多企业家提出了要做“百年企业”的问题。

世界管理大师彼得德鲁克指出：“一个企业它不一定变得更大，但它必须经常地变得更好。

”企业经常变好，就是指企业不断的持续发展。

中国家族企业的发展还处在年幼期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。

相当一部分企业不仅不能成功地发展为大公司，而且难逃短命的厄运。

爱多倒下、德隆变局等相当多的案例，不禁让我们深思：中国家族企业的前途何在？如何实现家族企业的可持续发展？哪些问题制约了家族企业的可持续发展？（一）企业成长战略问题企业要可持续发展，首要的任务就是必须制定和实施经营战略，经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。

经营战略也可以看作是企业和环境之间的中间力量，使得企业内部条件和外部环境更加融洽，简单来说就是一种定位，是企业在环境中的位置，定位准确，企业就能如鱼得水，可持续发展。

企业经营战略的侧重点在于企业使命的确定和战略业务领域（SBU）的划分和规划，即企业为哪些顾客服务，从事哪些业务领域，向何种业务领域发展，开发新业务领域的时机和方式，现有业务扩展、维持、放弃的安排，以及这种调整的深度和速度。

（注四）制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心的地位，它对企业的生存和发展起着决定性的作用。

中国的中小家族企业大多只重视策划，而不重视战略。

当今的家族企业管理者往往重视社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王”、“策划专家”的意见，而没有从实际出发，对自己的企业进行深入的战略分析和思考。

由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多家族企业陷入盲目发展状态，最终导致经营失败。

没有战略的企业是很难长久的。

家族企业要想发展壮大，必须重视战略。

有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折。

（二）企业人才战略问题人才是一个企业生存与发展的根本之一。

企业之间的竞争，表面上看是产品的竞争，实质是人才的竞争。

一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。

目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择，一方面，很多家族企业的老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。

家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。

因为“外人”经理职业道德低下、坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等例子很多。

另一方面，家长作风、小农意识，使得人才的作用难以发挥；企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人。

家族企业的“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。

家族企业人才问题中还有一个比较突出的分家和接班问题。

分家使企业几年或者几十年的积累和努力白费了，还带来了知根知底的同行竞争。

对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。

世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。

许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排，而缺乏接班人规划正是很多家族企业失败的重要原因。

（三）企业文化构建问题。

由于当今的家族企业管理者受到外部环境历史条件和个人修养及素质的制约，企业经营决策、组织形式以及激励机制多偏重于物质利益上的考虑。

这样企业就不可能真正建立知识经济时代的具有创新性、学习性和融合性的现代企业文化。

这是家族企业难以真正地吸引、留住高素质人才的一个重要原因，因为真正的人才除了考虑物质待遇之外，精神追求也是其考虑的重要因素之一。

现实中高级人才往往不存在生存问题，他们看重的是实现自己价值的舞台，寻求志同道合的企业领袖作为合作人，看重企业工作环境、融洽的关系、企业远景，这一切都涵盖于企业文化之中。

所以，只有积极健康的企业文化才能够聚集人才，使人才既进得来又留得住。

对于企业文化建设，许多家族企业还未涉及或仅仅处于起步阶段，多数家族企业没有真正理解企业文化的内涵 。

在家族企业文化建设中，一些企业管理者往往缺乏足够的认识，认为企业文化在实施过程中只是搞一些吹、拉、弹、唱、跳的文体活动，或是大张旗鼓地搞CIS战略，组织员工轰轰烈烈地唱一下企业歌曲（当然，这些也是企业文化不可缺少的内容），将企业文化的建设在表层面上徘徊。

结果企业歌曲唱过了，员工没有记住，企业精神、经营理念、价值观没有很好地在员工的行为意识中扎根，企业文化建设成了雷声大雨点小，成为表面文章。

（四）家族企业的制度建设问题。

如何优化设计企业的战略经营领域和发展方向，选拔好的接班人以及其他经营人才，如何构建有效的企业文化，这些都必须基于企业的制度而产生。

制度建立的不合理，将直接影响到其他问题。

因此，要克服家族企业发展中的劣势，解决家族企业发展壮大的难题，首先要解决的就是家族企业的制度问题。

制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。

在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。

制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。

企业必须建立起完善的法人治理结构、决策制度、财务制度、监督制度等。

当企业进入企业成长和发展阶段，要摒弃企业初创期的凭经验和人情关系进行管理的模式，就必须进行制度创新。

有些企业已开始突破家族制，吸收一些现代企业制度的优点，同时保留了家族制的某些长处，家族企业与现代企业制度并不是非此即彼的对立关系，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

三、家族企业的可持续发展战略对策（一）家族企业需要建立现代家族企业制度家族企业常常被描述为一种落后的企业组织形式，并认为是企业进一步发展的障碍。

受此影响，许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。

那么，家族企业真的是一种低效的企业组织形态吗？在中国内部，家族企业占绝大部分比例的浙江省，依靠家族企业构成的区域产业集群，成为中国最具增长潜力的地区。

而其中的温州柳市镇，依靠家族企业打天下，形成了正泰、德力西、天正等低压电器国际巨头为首的家族企业群，利用产业集群这一区域生产组织形式，柳市镇成为名副其实的低压电器世界工厂。

可见，家族企业并非是一种落后的企业组织形式，它有其自身的优势。

从全世界来看，家族企业也是一个古老而常新的企业组织形式。

据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。

在美国，90％以上的企业属于家族企业，其创造的产值超过全部企业的半数。

上市公司中由家族企业控制的也超过40％。

《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上。

在亚洲，家族企业更为普遍，日本的松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等，都是家族控制的企业。

在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。

可以说，家族企业已经成为世界上普遍而重要的企业组织形式，并且极大地影响着世界经济和贸易的发展。

尤其给人启迪的是，我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业从 “家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。

海外华人所建立的家族企业，在世界范围内充分地显示出了他们的效率和竞争力。

中国的家族企业若能融合现代企业制度，将是经济组织中绝对有效率的一种。

方太公司董事长茅理翔所说，家族企业改革无非是两个办法：一是推翻家族制，建立股份制。

他认为推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。

二是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。

很显然，家族企业广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。

因此，第二个办法是比较可取的。

既然家族企业有其存在的必然性和必要性，那就应该将家族制和现代企业制度有机结合，走一条融合家族企业和现代企业制度两者优势的中间道路。

现代家族企业制度是家族企业和现代企业制度的有机结合，既发挥了家族制的相对优势，又结合了现代家族企业的优势，是一个符合我国制度现状，又具有生命力的企业制度。

现代企业制度与家族制的结合，其关键在于建立制度，具体可以从以下几个方面入手，（1）打破家族“一股独占”的股权结构,一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要地增加，但持股人数不宜多，股份额度不宜大，要保持家族的控股地位，这才能真正体现家族制的优势。

如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。

（2）按照公平竞争原则聘用员工，最终形成以非家族成员为主的科层体系。

家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。

（3）构建先进的企业文化。

建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。

按照员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工的潜能和积极性。

（4）完善公司治理机制。

企业应建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保企业长远发展。

对于家族企业来说，一个很重要的方面就是如何建立有效的制度来选拔优秀的接班人。

在建立现代家族企业制度方面，正泰集团和德力西集团的做法可以给人以启迪，南存辉的“正泰集团“采用了家族企业和现代企业管理相结合的模式，为此，他甚至“恭请”老爸“英年早退“，目前，“正泰集团“的家族股东仅占40%。

而胡成中的“德力西集团“已成为一个混合制企业，家族股东人数不到10%，股份占51%，照胡成中的说法是“我管理企业，再设置一个制度管我“。

（二）家族企业需要确立正确的成长战略，把握战略转折点企业成长战略是在未来的环境中求得家族企业生存和发展的一张“蓝图”，这张蓝图决不是凭空想象出来的，它是在对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析得基础上，通过一系列科学决策程序而绘制出来的，家族企业应根据社会需求趋势、国家产业政策、地方经济结构、资源优势及行业竞争态势，选择适当的经营领域；然后根据企业的规模、综合实力、在同行业中的位置确定目标市场，进行市场定位、产品定位和企业定位；再根据产品生命周期和市场需求确定市场战略目标；最后选择实现企业发展目标的途径。

家族企业的成长战略问题往往有两个不同的表现形式，一个是经营领域的冒进，一个是经营领域的保守。

当企业成功的度过培育期，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会，创业的成功使得企业主和整个员工队伍都充满自信，丰厚的利润回报也使企业有了扩张的实力，有些家族经营者把特殊阶段的经验当作普遍规律，于是进入多个行业领域，甚至是毫不熟悉的非相关领域。

其实，成功地度过培育期，会引来众多的模范者和追随者，使得竞争骤然加剧，破坏原先的主业战略目标，这个时候可能必须投入超出预计几倍的资源才能维持在主业的优势地位。

但是这个时候，已经把资源投入到其他领域里去了，顾此失彼，所有领域都难以建立持久的战略优势。

“德隆”在短短的几年间，由盛至衰，巨人集团的“巨人大坑”等等，都是战略冒进导致的恶果，惨痛的教训值得中国家族企业深思。

也有的家族企业怀有“小富即安”的思想，讲求“一招鲜，吃遍天”，沉浸在以往的成功经验中，不愿意去开拓新的增长点，甚至漠视行业和产品寿命周期的变化。

由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，其利润来源会逐渐衰竭，甚至会成为导致公司亏损的主因。

而家族企业封闭性的决策往往不能及时调整发展战略，导致家族企业走入困境。

避免经营领域的冒进和保守这两个陷阱，其关键就需要把握“战略转折点”，当前很多中国的家族企业在客观上迎来了战略转折点，很关键的原因是它们正面临一个变化越来越激烈、越来越不确定的外部环境。

一是中国市场经济体制发展越来越健全，整个游戏规则正在发生着很大的变化；其二，随着中国加入WTO，中国企业面临越来越严峻的国际化挑战；其三，全球经济一体化发展趋势造成的全球资源的重新分配；其四，中国一些市场发展减缓，产业结构发生巨大变化；其五，企业自身的生命周期的演变也带来了巨大的影响。

而在这种变化剧烈的转折点下，企业要持续发展，就必须强化战略创新的能力，找出自己与竞争对手的差异，以更好地满足目标客户的需求。

（注五）战略转折点需要家族企业去把握，这就对家族企业经营者提出了很高的要求，要求他们具有良好的知识结构和创新意识，善于运用战略思维，需要家族企业家自身具有全局性、创新性、应变性、风险性的思维。

家族企业家应该做到（1） 对国内外宏观经济的总体把握； （2） 对本行业发展规律的深入理解 (3) 对竞争对手的深刻了解； (4) 战略设计先行的思维习惯英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业下一步的发展方向。

假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。

把握战略转折点，可以注意以下几个方面 （1）在中国，政策决定着许多行业的命运，因此，“紧贴政策”是与“紧贴市场”相对应的另一种战略姿态，是成就大事业的一条捷径。

比如均瑶集团投资航空业。

（2）新技术的发展往往为企业带来新的战略转折点。

抓住新技术带来的机会，就是抓住了战略转折点。

（3）关注竞争对手，体育界尤其是中长跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危险的竞争对手。

意思是说，紧随你的第二名是既得利益者，他不希望以某种剧烈的方式打破现有均势，而落伍者已无威胁。

第三名则不同了，他有相当的实力，对现状又心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。

（注六）把握战略转折点，为企业树立长远战略，家族企业主还必须有敏锐的眼光及深邃的哲学思想，企业要想长远成功，靠的是社会责任感、理性科学精神和企业家精神。

在决策的时候，必须多问几个“以后怎么办”的问题。

树立起一种为社会、为民族的办企业的思想，而不是一种仅仅为个人经济利益办企业的意识。

即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。

只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上的战略。

（三）家族企业的人才战略人才问题本来是一般企业的共性问题，之所以成为家族企业的特性问题，根源在于家族企业的体制和文化。

外来人才视自己为“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。

由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示：“只要有他们在，我们干得再好也没有用”，甚至有的家族成员具有特权思想，这就导致了竞争机制的名存实亡。

这就需要家族企业未雨绸缪，针对本企业制定合适的人才战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性。

，这样企业才能健康可持续发展。

对于家族内部优秀的或有发展潜能的员工，企业应该不遗余力地积极给他们创造机会，对他们进行各种教育培训和锻炼，促使他们早日成材；而对于不适应企业发展的员工，尤其是创业时的元老，企业最好是给他们适当的酬劳并请他们离开公司。

管理大师德鲁克说过，“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占一个位置要便宜得多”。

这样不仅有利于公司的稳定与发展，同时也会给外来的经理人省却很多麻烦。

随着企业的不断扩张，当家族成员的能力无法满足企业快速发展的需要时，企业就需要从社会引进优秀的人才来填补家族内部人力资源的不足。

但在当前的环境条件下，企业引进人才应该谨慎，尤其是高级经理人员的引进，应该将人才的道德水准放在首位。

同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，先“知”后“用”。

既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。

人才引进以后，如何使用人才是家族企业需要考虑的又一问题。

首先，企业主应该对正式上任的外来经理给予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。

企业主的充分信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，使他全身心地投入到工作中去，切实发挥优秀人才的作用。

其次，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。

外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，特别是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，可能和企业原有企业文化或工作习惯冲突，甚至会触动原有的利益和权力的分配，处理不当，就会有各种流言蜚语和“小报告”打到家族企业主那儿，这时候要求家族企业主要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。

交接班问题是家族企业面临的另一个重大问题，复旦复华前“掌门人”陈苏阳在东方航空公司包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。

因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。

这件事昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。

这提醒我们，企业家要未雨绸缪，要有“危机管理”的意识。

什么是家族企业？

前我国内地有150万家民营企业，其中80％以上属于家族企业。

而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80％，在美国，90％的企业是家族企业，雇用了50％以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35％是家族企业。

在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元,也是家族企业。

中国家族企业在经济转轨中发展起来家族企业作为一种经济组织形式，源远流长，久盛不衰，称得上是企业的“鼻祖”。

原始形态的企业就是家族企业。

无论在农业经济的手工业时代，还是在工业经济的机器大工业时代，家族企业都获得了迅猛的发展。

当代社会，家族企业仍是最普遍的企业组织形式。

美国人克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》一书中指出：“世界范围内80％以上的企业归属于家族企业，其中既有著名的世界最大超级市场奥尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店”。

当今中国的家族企业是在经济转轨中逐步发展起来的。

这种“转轨”至少包括三个方面：一是观念转变，从私有制是“万恶之源”转变成“让一小部分人先富起来”，允许开办个体工商企业和各种形式的私有企业。

二是立法保护，从“割资本主义的尾巴”转变成通过宪法、法律法规和政策对私有企业给予支持和保护，逐步改变对私有企业的歧视和平等待遇。

三是市场需求，从“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”转变成私营企业是社会主义市场经济的“重要组成部分”，鼓励私有企业在市场经济中发挥更大的作用。

当今中国的家族企业随着经济体制改革的不断深化而发展壮大，经历了四个阶段：第一阶段，1978～1987年，1978年12月党的十一届三中全会以后，私营企业开始萌芽探索；第二阶段，1988～1991年，1988年国家颁布了《私营企业暂行条例》，私营企业得到了立法保护；第三阶段，1992～1996年，1992年春邓小平同志南巡讲话，鼓励私营企业发展；第四阶段，1997年党的十五大肯定了非公经济是社会主义市场经济的重要组成部分，私营企业进入稳步发展阶段。

随着改革开放的逐步扩大，家族企业已有了相当规模，采取独资企业、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司（包括上市公司）等形式。

家族企业无疑是私有企业，或者称私营企业。

家族企业现代化的多角分析一、家族企业现代化的必要性社会资源是稀缺的，家族企业现代化的目的就是提高社会资源的效应，可持续发展。

从当前国内国际的环境来看，家族企业现代化是非常必要的。

1、中国现代化的要求。

据统计，1998年，在世界131个国家和地区中，约有64个国家和地区完全或基本实现了第一次现代化，占样本总数的49%。

注（2）这些国家正在向第二次现代化迈进。

中国仍处于第一次现代化的攻坚时期，同时在进行第二次现代化，面临较大的压力。

为了顺利实现现代化，中国制定了“三步走”的现代化战略，前两步已经完成，第三步的战略目标是在2050年左右，赶上当时世界中等发达国家水平，基本实现现代化。

也就是说，中国要在今后50年时间内，全面完成第一次现代化，基本实现第二次现代化，即完成西方国家上百年的发展历程，这是前所未有的挑战。

作为中国经济的重要组成部分，我国家族企业必须尽快实现现代化。

2、中国加入WTO的要求。

中国于2001年11月加入WTO，随着市场开放的逐渐深入，市场竞争也将更为激烈。

中国的家族企业将面临更为严峻的挑战，当务之急就要是尽快实现现代化以提高企业的核心竞争力。

3、产业结构调整的要求。

20世纪70年代以来，随着信息技术、纳米技术等高科技的发展，以IT产业、新材料、航空航天、生物医药等产业为代表的高新技术产业迅速崛起，知识和技术进步对经济增长的贡献超过劳动和资本对经济增长的贡献的总和，目前已达到80%左右。

高新技术产业的崛起导致传统产业占国民经济的比例持续下降。

因此，全球范围内掀起了产业结构调整的高潮。

许多跨国公司纷纷加盟高科技产业，以保持竞争力和可持续发展。

我国的家族企业绝大多数为传统行业，如果不进行战略调整，难以为继。

4、提高劳动生产率的要求。

目前，我国不少家族企业设备陈旧，技术与工艺落后，劳动生产率低下。

在当前企业技术进步不断加快、新产品层出不穷、市场生命周期呈缩短的形势下，如果不能及时转变粗放式经营的状况，企业将面临产品缺乏竞争力、市场不断萎缩的境地而最终被淘汰。

二、家族企业现代化过程中的“两面性”从家族企业发展史来看，可以概括为“成也家族，败也家族”。

家族经营管理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。

与国有、集体等企业相比，我国家族企业在进行现代化过程中既有优势、也有劣势，这种“两面性”对家族企业现代化产生重大影响。

1、优势主要表现在以下方面：企业有较强的“团队效应”。

在企业初创阶段，“团队效应”更加明显。

一是借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。

二是家长式管理能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应。

三是传统的家庭等级制度和“遵上、“忠信、“服从观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，有利于减少企业内耗、降低管理控制难度和成本。

这种较强的凝聚力有利于企业的各个环节进行现代化改造。

企业主有较强的使命感。

企业主经营的绩效决定家族的成败兴衰，一荣俱荣，一损俱损，所以企业主承担着家族的使命，具有强烈的责任感。

这一方面是因为企业所有权与经营权的统一使企业主行为与其利益正相关；另一方面企业主必须对家族负责，不负众望，不辱使命。

这些利益机制迫使企业主必须竭尽所能来促使企业发展，而个人的经营管理才能也得以充分发挥。

在面对激烈的市场竞争时，企业主必须不断适应环境的变化。

这样就有利于企业的现代化改造。

企业有较灵活的运营机制。

我国大多数家族企业的规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。

家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈。

在知识经济时代，新事物层出不穷，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好地适应不断变化的外部环境。

2、劣势主要表现在以下方面：“个人独裁”。

家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法，“家长”的示范效应等方式完成企业的经营管理。

这种高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。

然而当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制，特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身，存在极大的风险。

在决定企业是否需要进行现代化改造之时，“家长”一人说了算，如果其思想保守，没有意识到现代化改造的重要意义，则企业现代化必然受阻。

“任人惟亲”。

大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。

据《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。

然而每个家庭的能力有限、智力有限，如果不从社会上进行人力资源的优化配置，没有一批优秀人才充实到家族企业，那么企业的发展就要受到限制。

这种任人唯亲的观念和做法与知识经济时代相悖。

“小富即安”。

市场竞争的规律是“不进则退”，企业必须进行“二次创业”才能获得可持续发展。

一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，缺乏长远规划和发展战略，在完成原始积累后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”。

“小富即安”思想阻碍了二次创业，缺乏有效的创新机制。

国外的大企业往往具有强大的研究开发队伍，不少企业建有研发中心和信息中心，并有配套的企业创新机制，这样能够使企业始终保持前沿的产品和尖端的技术，现代化程度较高。

中国的许多家族企业往往是“一两个产品打天下”，生产工艺和产品性能可以在很长的时期保持不变，后续开发能力比较薄弱，更谈不上现代化。

三、家族企业现代化的外部制约因素中国家族企业实施现代化时，将可能遇到以下外部因素的制约。

1、行业准入限制。

受传统计划经济的影响，与公有经济相比，非公经济在行业准入方面受到更多的约束和限制，不能获得同公有经济公平竞争的条件。

1999年中共十五届四中全会提出了“从战略上调整国有经济的布局”，国有经济“有进有退”、“有所为、有所不为”，国有经济重点控制国民经济命脉的“三个行业、两个产业”等策略，为家族企业提供了发展空间，但在金融、电信等垄断性行业，短时期内家族企业还难以有所作为。

2、融资渠道不畅。

在间接融资方面，根据《中国私营企业研究》课题组的调查，私营企业在向银行贷款时面临担保条件难以满足，信评等级评定过严，贷款数量太少，贷款期限太短，企业不愿公开信息等困难。

其中“担保条件难以满足”的因素占59.3%。

注（4） 在直接融资方面，民营企业上市的仍然很少。

家族企业的主要资金来源仍然是自我积累和非正规渠道融资。

3、经济信息不灵。

政府的一个重要职能是为社会经济发展提供，这对企业来说非常重要。

由于政府与国有企业天然的“血缘关系”，政府责无旁贷地为国有企业提供信息。

对于家族企业，政府却视为“旁系”，没有足够的动力为其提供信息，家族企业有可能丧失许多进行现代化的机遇。

家族企业现代化的路径选择要求中国的家族企业全部向现代化改造，是不现实的，是违背客观规律的。

但是，一些具备条件的企业，在中国加入WTO后，应选择现代化的最优路径，把第一代创业者开创的家族企业持续发展下去。

以下五个方面的路径可供选择。

1、企业制度公司化。

家族企业在发展中经历了业主制（Solo Proprietorship）、合伙制（Partenership）、公司制（Corperation）等主要形式。

实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。

通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。

同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业与现代化发展创造外部条件。

另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。

中共十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》中对企业建立现代企业制度的有关问题进行了阐述。

中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。

2、企业管理现代化。

家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。

迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗制和科层制）、行为科学模式和系统模式等四种方式。

随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。

事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。

如沃尔玛超市连锁店2001年销售总额达到2200亿美元，超过了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，注（5）显示出了家族企业的巨大潜力。

当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，即通过“干中学”(Doing by Studing)使企业灵活适应市场变化；敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式；企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为 “根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”；精良生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”；管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应；企业资源计划（ERP），基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息；注（6）扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。

我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中少走弯路。

3、企业人才社会化。

企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。

在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。

如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。

在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。

人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。

目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。

以股票期权为例，《财富》杂志1996年公布的全球前500家大工业企业就有89%的推行了这种方法。

注（7）中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

4、企业经营国际化。

中国加入WTO意味着市场将迅速地开放、竞争也会更加激烈。

对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇，并充分获取现代科技的发展带来的益处。

具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度：一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平；二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业；三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等；产品生产和工艺流程高科技化，始终保持尖端性和前瞻性。

5、企业资源信息化。

信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。

通过对企业所有资源进行信息化改造，使之与知识经济的时代背景相协调，并获得可持续发展。

具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统（MIS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）等并实现与外部互联网络的衔接注（8），并以此为基础利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。

通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。