家族企业财务管理：平衡家族目标和商业可持续性 (家族企业财务难做)

导言

家族企业是全球经济的重要组成部分，它们约占全球企业的70%。与其他类型的企业相比，家族企业面临着独特的挑战，其中之一是如何平衡家族目标和商业可持续性。家族目标可能包括财富积累、代际延续和社会声望，而商业可持续性是指企业长期生存和繁荣的能力。

家族目标和商业可持续性之间的冲突

家族目标和商业可持续性之间可能存在多种冲突。例如：

• 家族可能优先考虑财富积累，而这可能导致过度投资高风险项目或过度杠杆化。
• 家族可能对代际延续感兴趣，而这可能导致无能或不合格的家庭成员被任命为高管职位。
• 家族可能重视社会声望，而这可能导致企业进行社会责任支出或其他对商业目标无益的活动。

平衡家族目标和商业可持续性

平衡家族目标和商业可持续性对于家族企业的长期成功至关重要。以下是一些策略：

1. 明确家族目标和商业目标

第一步是明确家族目标和商业目标。这有助于避免冲突并确保每个人对企业的优先事项达成共识。

2. 建立健全的公司治理结构

健全的公司治理结构可有助于确保企业的决策是基于商业考虑因素，而不是家族偏好。这可能包括建立一个由外部董事组成的董事会以及制定明确的冲突解决政策。

3. 培养专业管理层

专业管理层可有助于将家族目标与商业可持续性联系起来。专业经理人具有必要的技能和经验，可以在没有家族干预的情况下管理企业。

4. 实施绩效评估系统

绩效评估系统可有助于确保家族成员和专业经理人对企业的业绩负责。这有助于防止滥用权力或无能。

5. 促进透明度和沟通

透明度和沟通對於建立信任和避免衝突至關重要。家族企業應定期與所有利益相關者溝通其目標、決策和財務業績。

結論

平衡家族目标和商业可持续性对于家族企业的长期成功至关重要。通过实施适当的策略，家族企业可以实现这两个目标，从而确保企业的繁荣和代际延续。

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Z家族企业的优点和缺点是什么？怎么突破家族企业很难做大做规范的弊病？

优势：在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。

同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。

不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。

另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。

在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。

缺陷：家族式企业的三大弊端当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。

从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。

但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。

当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

弊端一、组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。

企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。

当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端二、人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。

尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。

另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。

正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。

几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。

大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。

”弊端三、不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。

但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。

这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

解决办法：1、所有权和经营者分离。

随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。

那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。

2、家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。

3、引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。

4、除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。

5、不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。

6、除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。

7、将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的职业道德好的专业人士。

8、在接班人决定之前，需要预先找好合适的仲裁者。

防止出现家族企业会等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，那样的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。

家族式小企业如何进行财务管理?

这问题，老家亲戚对你公司起步起到重要支持点，关于财务问题，聘请一个专业人士。

出纳必须是自己信得过的人。

每月都有财务报表，一看就明白是挣了还是亏了。

财务管理问题要治本，得从公司战略的高度来处理。

以下是具体方法：突围策略一：引进职业经理人家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。

然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。

均瑶集团请黄辉空降便是一个典型。

黄辉进入均瑶一个半月时，便对整个组织结构进行了扁平化的调整，提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰描述了均瑶的主业。

三个月后，黄辉在财务预算、品牌建设、计划执行上也提供了很好的建议。

均瑶董事长王均金认为，黄辉的加盟使均瑶集团进入了一个新的阶段。

王均金表示，均瑶请黄辉加盟看重的是其丰富的经验。

黄辉有在咨询公司工作的经历，对公司运行、并购、资本运作都相当熟悉。

王均金认为，想做成百年老店，必须改变家族化的弊端；均瑶集团想通过充分授权让经营者拥有当家作主的感觉。

因此，王均金对黄辉充分授权，甚至授予他一票否决权。

突围策略二：建立合理股权制度如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任，合理的股权制度则是在经济上予以保证。

家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上，在使员工受益的同时，更有利于企业的长远发展。

均瑶集团原董事长王均瑶便具有这种远见。

王均瑶生前曾推行企业股权三三制，即1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股。

这种合理的股权制度使整个企业内部比较稳定，在王均瑶突然逝世时，也实现了平稳过渡。

慧聪的劳动股份制也有异曲同工之妙。

慧聪公司章程规定，每年分红，股东只能分利润的30%，其余的70%要分给员工，且任一股东的分红不能超过10％。

虽然起初慧聪的员工并没有出钱入股，但慧聪还是把70％的受益权拿出来，让渡给不持股的员工，投资者只有30％的受益权。

慧聪总裁兼CEO郭凡生说，劳动股份制的做法就是员工集资入股。

这种制度保证了员工与企业共同的经济利益，真正感觉到自己是企业的主人。

1997年慧聪进行股份制改造之前，每年郭凡生感到最舒心的时候就是春节前跟员工共同分红的时刻：包下一个酒楼，美酒佳肴，装满钞票的红包堆在一张大桌子上，喊到名字的员工，就去领自己的一份。

但让郭凡生感到气愤和心寒的是有些人，他们一边拿着分来的红利却一边骂，认为分得少了，他们毁掉公司的数据库，带走慧聪的客户，分裂出去自己当老板和慧聪竞争，这样的事情前前后后竟有近百例。

但是，郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。

因为，从慧聪分裂出去的人从来就没有把事业做大过，因为他们已经突破不了家族企业发展桎梏一人做老板，永远长不大。

而且，尽管有叛将，却无叛军：慧聪在南京的总经理决定要搞分裂，把队伍拉出去单干，他想把最得力的三个部下拉走，可是部下一个个都直摇头，谁也不肯走。

郭凡生说，这证明了人心向背，劳动股份制把打工者变成了企业的主人，慧聪就是他们共同的家，所以他们不愿意离开。

家族式企业管理的弊端

家族式企业以家族文化为纽带，所谓家族文化，就是以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分。

1.缺乏人才培训计划

私营企业老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出;原有的上不去，新招的又大多不适应、力不从心等。当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业部分老员工价值观念、思想的陈旧，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。

2.家族式管理制约了用人机制

企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。

3.家长独裁造成企业决策失误

一些民营企业在打拼创业成功后，“家长”们盲目自信，刻意树立绝对权威，听不进意见建议，还仅是凭着自己前些年打拼的经验，在决策上个人独裁，主要靠个人感性认识和有限的经验来管理，而企业发展后，这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性，决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里，没有权力制衡与监督，决策风险增大，一旦在重大决策上造成战略失误，企业就可能衰落。

他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，往往延误商机。

4.缺乏高级管理人员和高技术人员

民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员。管理人员班组长也是从工龄较长的员工里提拔，这些所谓班长由于学历太低，缺乏完整的管理知识，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的难题就很可能束手无策。

5.制度形同虚设使得奖惩制度难以执行

制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。

6.企业文化缺失造成企业凝聚力不强

由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。

经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩。

内容拓展：家族式企业管理存在的问题及对策

一、家族式企业内部控制制度存在的问题

(一)内环境不理想

首先，家族式企业治理结构比较简单，其经营权和管理权高度集中在所有者的手中，管理层和内部员工存在着密切关系，造成了家族企业所有权与经营权分离度较低，不利于进一步发展。其次，家族式企业管理层和内部人员对内部控制制度的重要性认识不足，片面追求高效率，从而忽视了对内部控制制度的建设。

(二)忽视风险控制

很多家族式企业管理者对于风险控制并不是十分重视，认为需要做风险防范的都是大型公司和上市企业，但是事实上，家族式企业往往为了增加销路，追求利润，盲目地扩大规模，其所面临的风险往往比大型国有企业还要高。

(三)控制活动不到位

首先，许多家族式企业任人唯亲，出现一人多职的现象，这违背了不相容职务分离原则。其次，权力的划分不明确，这样容易让某些人利用这种空挡，询私舞弊，增加企业的风险。最后，缺乏严格统一的工作流程，家族式企业员工在工作过程中往往随意性较大，缺乏一套固定的流程为他们做指导，这样不仅导致企业经营效率低、错误率高。

(四)信息与沟通不畅

就家族式企业内部而言，员工很少找老板主动交流，员工与员工之间也交流甚少，这就会导致企业内部信息沟通闭塞。就外部而言，家族式企业对上游供应商和下游客户的信息获取也不太重视，并且总是局限于一个小的环境圈中，对于外部各种大的局势没有进行深入分析内部审计，是企业进行内部控制的重要手段，但是目前来说，我国的家族式企业在这方面做得不够完善。在相当多的家族式企业中，并未意识到审计的有效性和重要性，没有派专职人员执行审计工作，审计的范围也不全面，造成审计工作资源浪费，如此恶性循环使得内部控制制度的监督职能流于形式。

二、家族式企业内部控制制度的优化建议

通过上而提到的研究发现，我国家族式企业的仟务的重中之重，就是要结合自身的经济发展特点完善或者制定相应的内部控制制度，更好的发展家族式企业，健康持续的发展，保证效率，提高存在价值和必要性

(一)优化内部环境

首先，完善家族式企业的治理结构，进一步明晰产权，让家族成员以外的投资者也拥有企业产权，同时通过设立股东大会、董事会等法人治理机构，使企业的经营权和所有权相分离。其次，改进家族式企业内部控制制度执行者的态度，把内部控制制度作为标准，监督和制约家族式企业的经营管理，使管理层和内部员工对内部控制充分重视起来，认真履行好各自的职责。

(二)重视风险控制

建立风险防范系统，通过分析报表以及公司管理当中的资料，得出企业目前存在的隐患:建立风险评估系统，对风险的各个方面进行深入研究，并提交给公司管理层，从而使家族式企业能够及时有效地规避风险;建立风险应急机制消除或降低风险:建立风险责任机制寻找负责对象，通过合理奖惩制度给相关责任人敲响警钟，规避风险。

(三)加强控制措施

在人员控制方面应该进行职责划分，各司其职:在处理业务方面实施授权批准控制，实现权责分离:在工作流程方面制定严格规范的工作流程给员工以参照。

(四)强化信息沟通

就内部而言，家族式企业内部员工要将工作中出现的例外事项及时主动的报告给相应层级的管理者，同时加强员工之间的沟通与交流。就外部而言，家族式企业应采用FRY系统，重视建立客户档案信息，及时的反应业务信息和经营情况，与此同时，家族式企业要积极主动的了解外部市场的信息，使企业紧跟市场变化的步伐

(五)加强内部监督

首先，强化管理层和内部人员的审计意识，要求加强企业内部员工对于内部监督的理解，管理者更要增强监督意识。其次，派遣专职人员执行内部审计工作，审计工作本身就具有独立性，如果由其他职位的工作人员来从事审计工作，或者直接忽视审计工作，那么审计制度的设立是无效的。此外，完善内部审计制度也十分重要，内部审计不仅仅需要对个体进行评价而且还要对内部整体审核。

三、结语

家族式企业作为新生力量，逐步走到了经济发展的最前线。但是，由于家族式企业发展时间不够长，许多外因内因都阻碍着家族式企业的进一步发展，面对这一问题，我们必须确定切实可行的内部控制制度。本篇文章通过内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、内部监督这几个方面深入浅出的解释了家族式企业内部控制制度。最终结合家族式企业的特点为家族式企业内部控制制度提出了一些优化建议。