家族企业中的继任计划：成功传承领导权的关键 (家族企业中的任人唯亲是什么现象的表现)

家族企业面临着许多独特的挑战，其中之一是如何在创始人或现有领导人退休或离开时顺利传承领导权。一个精心制定的继任计划对于确保一家家族企业的长期成功至关重要。

继任计划的重要性

继任计划为家族企业提供了以下好处：

• 确保领导权的顺利过渡，避免权力真空。
• 培养和发展未来的领导者，确保家族企业在未来继续繁荣。
• 减少家族内部冲突和争端，促进家庭和睦。
• 维持公司的稳定和声誉，增强客户和投资者信心。

家族企业中的任人唯亲

在家族企业中，任人唯亲指的是基于家族关系而不是能力或资格任命或提升员工。任人唯亲是家族企业继任计划中的一个常见问题，可能会导致以下负面后果：

• 降低绩效和效率，因为不合格的家庭成员担任关键职位。
• 造成怨恨和不公平感，导致非家庭成员员工士气低落。

li>损害公司的声誉，让人质疑公司的专业性和公正性。

• 增加家族内部冲突，因为家庭成员争夺权力和资源。

制定有效的继任计划

为了避免任人唯亲并确保家族企业的成功传承，至关重要的是制定一个全面的继任计划。此计划应包括以下步骤：

1. 确定潜在继任者

识别有能力、有动力并符合家族价值观的潜在继任者。考虑以下因素：

• 职业道德、技能和经验
• 对家族企业及其价值观的承诺

定的继任计划对于家族企业的成功传承至关重要。通过避免任人唯亲，培养合格的继任者并建立透明有效的计划，家族企业可以确保其长期繁荣和家族和谐。

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家族企业管理模式

家族企业的兴起和蓬勃发展使人们对家族企业的研究提到议事日程。家族企业管理模式与其他类型相比既有优势又有不足，本文阐述了家族企业管理模式的优劣势，并对中国家族企业的发展提出了一些对策建议。

家族企业管理模式

家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。

一、家族企业管理模式的优劣势分析

1、家族企业管理模式的优势分析。

(1)能迅速完成原始积累。

创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。

(2)具有集权式的组织模式的优势。

家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

(3)“家长”的示范效应明显。

创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。

2、家族企业管理模式的劣势。

(1)任人唯亲，难以得到最优秀的人才。

家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。

(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。

许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。

(3)制度对于家族成员可能形同虚设。

家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

(4)容易导致多头领导。

家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。

(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。

二、实现家族企业持续发展的对策建议

1、企业制度的完善――实行股份制。

股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;同时，公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会(吸收两个非家族成员进入)、监事会(全部由非家族成员组成)和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。

2、要注重企业继承人的选拔和培养。

中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。

3、要从经验管理走向科学管理。

企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。

4、要重视企业文化建设。

海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。

5、努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。

在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从2001年1月1日起，家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的理念，掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。

中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

家族企业有何特殊性

（一）决策主观个人化、制约着管理的规范化一是家族企业中的家长作风，缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。

因为个人的智慧和能力是有限的。

独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。

而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。

（二）任人唯亲，制约着人才的发挥家族式管理任人唯亲现象严重。

他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。

（三）社会融资难、制约了企业发展。

家族式管理是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。

家族式企业管理的弊端

家族式企业以家族文化为纽带，所谓家族文化，就是以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分。

1.缺乏人才培训计划

私营企业老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出;原有的上不去，新招的又大多不适应、力不从心等。当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业部分老员工价值观念、思想的陈旧，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。

2.家族式管理制约了用人机制

企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。

3.家长独裁造成企业决策失误

一些民营企业在打拼创业成功后，“家长”们盲目自信，刻意树立绝对权威，听不进意见建议，还仅是凭着自己前些年打拼的经验，在决策上个人独裁，主要靠个人感性认识和有限的经验来管理，而企业发展后，这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性，决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里，没有权力制衡与监督，决策风险增大，一旦在重大决策上造成战略失误，企业就可能衰落。

他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，往往延误商机。

4.缺乏高级管理人员和高技术人员

民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员。管理人员班组长也是从工龄较长的员工里提拔，这些所谓班长由于学历太低，缺乏完整的管理知识，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的难题就很可能束手无策。

5.制度形同虚设使得奖惩制度难以执行

制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。

6.企业文化缺失造成企业凝聚力不强

由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。

经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩。

内容拓展：家族式企业管理存在的问题及对策

一、家族式企业内部控制制度存在的问题

(一)内环境不理想

首先，家族式企业治理结构比较简单，其经营权和管理权高度集中在所有者的手中，管理层和内部员工存在着密切关系，造成了家族企业所有权与经营权分离度较低，不利于进一步发展。其次，家族式企业管理层和内部人员对内部控制制度的重要性认识不足，片面追求高效率，从而忽视了对内部控制制度的建设。

(二)忽视风险控制

很多家族式企业管理者对于风险控制并不是十分重视，认为需要做风险防范的都是大型公司和上市企业，但是事实上，家族式企业往往为了增加销路，追求利润，盲目地扩大规模，其所面临的风险往往比大型国有企业还要高。

(三)控制活动不到位

首先，许多家族式企业任人唯亲，出现一人多职的现象，这违背了不相容职务分离原则。其次，权力的划分不明确，这样容易让某些人利用这种空挡，询私舞弊，增加企业的风险。最后，缺乏严格统一的工作流程，家族式企业员工在工作过程中往往随意性较大，缺乏一套固定的流程为他们做指导，这样不仅导致企业经营效率低、错误率高。

(四)信息与沟通不畅

就家族式企业内部而言，员工很少找老板主动交流，员工与员工之间也交流甚少，这就会导致企业内部信息沟通闭塞。就外部而言，家族式企业对上游供应商和下游客户的信息获取也不太重视，并且总是局限于一个小的环境圈中，对于外部各种大的局势没有进行深入分析内部审计，是企业进行内部控制的重要手段，但是目前来说，我国的家族式企业在这方面做得不够完善。在相当多的家族式企业中，并未意识到审计的有效性和重要性，没有派专职人员执行审计工作，审计的范围也不全面，造成审计工作资源浪费，如此恶性循环使得内部控制制度的监督职能流于形式。

二、家族式企业内部控制制度的优化建议

通过上而提到的研究发现，我国家族式企业的仟务的重中之重，就是要结合自身的经济发展特点完善或者制定相应的内部控制制度，更好的发展家族式企业，健康持续的发展，保证效率，提高存在价值和必要性

(一)优化内部环境

首先，完善家族式企业的治理结构，进一步明晰产权，让家族成员以外的投资者也拥有企业产权，同时通过设立股东大会、董事会等法人治理机构，使企业的经营权和所有权相分离。其次，改进家族式企业内部控制制度执行者的态度，把内部控制制度作为标准，监督和制约家族式企业的经营管理，使管理层和内部员工对内部控制充分重视起来，认真履行好各自的职责。

(二)重视风险控制

建立风险防范系统，通过分析报表以及公司管理当中的资料，得出企业目前存在的隐患:建立风险评估系统，对风险的各个方面进行深入研究，并提交给公司管理层，从而使家族式企业能够及时有效地规避风险;建立风险应急机制消除或降低风险:建立风险责任机制寻找负责对象，通过合理奖惩制度给相关责任人敲响警钟，规避风险。

(三)加强控制措施

在人员控制方面应该进行职责划分，各司其职:在处理业务方面实施授权批准控制，实现权责分离:在工作流程方面制定严格规范的工作流程给员工以参照。

(四)强化信息沟通

就内部而言，家族式企业内部员工要将工作中出现的例外事项及时主动的报告给相应层级的管理者，同时加强员工之间的沟通与交流。就外部而言，家族式企业应采用FRY系统，重视建立客户档案信息，及时的反应业务信息和经营情况，与此同时，家族式企业要积极主动的了解外部市场的信息，使企业紧跟市场变化的步伐

(五)加强内部监督

首先，强化管理层和内部人员的审计意识，要求加强企业内部员工对于内部监督的理解，管理者更要增强监督意识。其次，派遣专职人员执行内部审计工作，审计工作本身就具有独立性，如果由其他职位的工作人员来从事审计工作，或者直接忽视审计工作，那么审计制度的设立是无效的。此外，完善内部审计制度也十分重要，内部审计不仅仅需要对个体进行评价而且还要对内部整体审核。

三、结语

家族式企业作为新生力量，逐步走到了经济发展的最前线。但是，由于家族式企业发展时间不够长，许多外因内因都阻碍着家族式企业的进一步发展，面对这一问题，我们必须确定切实可行的内部控制制度。本篇文章通过内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、内部监督这几个方面深入浅出的解释了家族式企业内部控制制度。最终结合家族式企业的特点为家族式企业内部控制制度提出了一些优化建议。