利用 C 优势打造的超市收银系统，提高运营速度 (利用优势取得成功的例子)

在竞争激烈的零售业中，超市需要不断寻找创新方法来提高运营效率并满足客户需求。利用 C 语言的强大功能，一家超市开发了高效的收银系统，显著提高了收银速度，为客户带来更流畅的购物体验。

C 语言的优势

• 高性能：C 语言以其高执行速度和内存效率而闻名。
• 低级访问：C 语言提供了对底层硬件的低级访问，这对于优化收银系统至关重要。
• 可移植性：C 代码可以在各种操作系统和硬件平台上编译和执行。

收银系统的设计和实现

收银系统采用 C 语言开发，采用了模块化设计，包括以下主要组件：

• 商品数据库：存储有关商品的信息，例如价格、条形码和库存水平。
• 扫描仪接口：与条形码扫描仪交互以识别购买的商品。
• 收银机：处理交易，计算总额并打印收据。
• 用户界面：为收银员提供友好易用的界面。

优化速度的技巧

为了进一步提高收银速度，系统采用了以下优化技巧：

• 预加载商品数据库：在系统启动时加载商品数据库，减少商品查找时间。
• 使用 bitwise 操作：利用位运算来优化商品类别

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连锁超市经营决策分析管理系统设计

战略性连锁经营：肯德基以弱胜强之道发布时间： 2005-08-31 16:45:54【小 中 大字体】 【评论】 浏览： 49 次令人吃惊的对比尽管2003年知名企业绩效下滑对我而言已经是见怪不怪，然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解，这实在令我大吃一惊（因为在我的印象中麦当劳是百年不败的）。

鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”，马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”，不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。

其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。

2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11％增加至16％居世界餐饮业之首。

在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。

16年的时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。

现象背后的思索同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道。

肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。

不寻常的成功之道一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。

肯德基的价值链战略管理突出之处有四：1、全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。

2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为多家。

面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。

以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。

如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。

凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。

例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。

我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。

保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。

美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。

3、充分利用协同效应：多品牌组合百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌。

这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。

生产协同 原料统一采购和配送营销协同 店面共享、交叉销售和联合促销财务协同 资金的平衡支出人才协同 跨品牌的协调在美国百胜已经尝试将肯德基和Taco�bell、A＆W及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，而运营成本更下降三成。

2003年5月21日TacoBell正式登陆中国，这意味着多品牌的协同战略正式在中国拉开帷幕。

4、共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充，肯德基最重要的企业文化有：特色 目的 方法餐厅经理第一 一切围绕第一线餐厅而服务积极进取展开良性竞争 对于每年出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，总裁诺瓦克会邀请他们从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与共进晚餐阶梯型职业发展通道 员工的职业生涯成长公司的人才储备 肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来，从管理一家餐厅到管理四五家或更多餐厅，甚至管理一个市场不仅仅是文化，肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。

类型 目的 课程教育发展培训 每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程 品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训 不同的管理职位就会有不同的学习需要 从最基本的人际关系管理技巧，到分区管理手册，甚至高级知识技能培训岗位基础培训 学习工作站基本的操作技能 见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员等各类名目职能部门培训 非餐厅的专业职能部门人员培训与发展 《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等科目二、不断提高集成程度的供应链管理事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quality供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。

1、供应商的本地化目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。

肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化。

肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。

例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70％的农户建立了产销联系。

第二是国外供应商本地化。

肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。

例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。

2、供应商的星级系统评估肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。

STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。

评估内容 评估方法质量 评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额技术 评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平财务 评估供应商财务状况和支持能力可靠性 评估供应商的诚信度及供应可靠性沟通 评估供应商的沟通系统和能力3、供应商的支持性培训肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。

不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。

三、以专业求双赢的连锁经营管理快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门“know-how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。

1、双赢的特许加盟模式1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。

成熟餐厅转让加盟 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店小城市加盟 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营加盟融资 加盟者可以转让30％的股份加盟培训 内容广泛的二十周培训项目，包括《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理》等课程2、高效的商圈规划令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。

内容 方法商圈的划分与选择 划分商圈 区域资料收集根据分值标准计分市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社商两用型、旅游型等商圈分类选择商圈 自身的市场定位商圈的稳定度和成熟度聚客点的测算与选择 确定聚客点 人流量测算竞争者阻截性 人流动线绘制聚客点对商圈反作用 无聚客点的观望策略四、以满意为中心的顾客价值链管理尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。

1、家庭化的目标市场肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。

据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。

目标市场 关键影响因素 期望行动以青少年为主的家庭成员 轻快的就餐气氛 以此影响其他年龄层家庭成员的光临儿童 温馨与玩乐 培养小孩子从小吃快餐的习惯2、“烹鸡专家”的定位肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。

然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。

定位的层次 定位的内容理性的定位 鸡类食品的独特口味 “世界著名烹鸡专家”感性的定位 全家一起用餐的欢乐气氛 “美好记忆在肯德基发生”3、顾客为中心的营销对于肯德基而言，营销意味着创新。

永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。

市场渗透 保有重度消费者对肯德基的忠诚度 常顾客计划降低顾客的不满意程度 通过“业务冠军挑战赛”来提高服务质量新产品开发 顾客能享受到更完整更符合饮食习惯的产品 早餐食品和汤类食品的开发新市场开发 使得轻度消费者能增加消费频率或消费金额 通过不断地开店来实现便利性连绵不断的全年统一促销企划今天的营销界连锁经营已经蔚然成风，然而大多数的连锁主们依旧片面地从通路的层面来理解连锁经营，这大大制约了其连锁经营体系的效率和潜力，借鉴肯德基如何从连锁经营的战术导向转变为战略导向，无疑将大有裨益。

请问可口可乐公司的促销策略有什么点？其取得成就的根本原因是什么？

可口可乐认为：营销不应该是什么莫测高深的理论，而是一种能够应用在具体工作中，去帮助解决实际问题的行为。

可口可乐对营销是这样定义的：营销，是一个组织用来促进其产品销售的所有行为。

它包括战略和战术两个部分。

可口可乐认为：营销的意义主要表现在企业行为的两个方面，一是创造消费者的需求；二是强化消费者对品牌的认知。

在这里，刺激消费者需求的秘方就是要使产品能够吸引消费者的注意，满足他们的需要，而且还要使消费者乐意购买你的产品。

营销就是通过使消费者知晓这个产品，而且建立了对品牌认知的基础上，从而促进产品的销售。

所以，营销在刺激消费者需要的过程中，是一个至关重要的因素。

可口可乐觉得营销并不神秘，总结可口可乐在中国获得的巨大成功，最主要得益于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。

在可口可乐，对这些极具实效性和可操作性的营销战术组合，我们完全可以用“四种营销利器”来概括：即广告、赞助、促销活动，以及合作店牌。

第一种营销利器：广告广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。

据调查：82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。

可口可乐通过广告宣传提高了产品知名度和公众的购买欲望，在树立与加强产品及品牌良好形象方面，广告也起着非常重要的作用。

进入中国市场以来，可口可乐一直以非常典型化的美国风格来吸引并打动中国消费者。

从20世纪80年代初开始的十几年来，可口可乐在广告宣传上基本采用配上中文解说的美国电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。

随着中国软饮料市场的飞速发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。

其在中国推出的电视广告片，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计制作，第一次邀请中国演员参与拍摄，彻底地放弃了多年来一贯坚持的美国文化路线。

为了获得更多的市场份额，博得中国消费者的青睐，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化的营销战略。

（一）中国本土化的广告创意表现百年品牌历史的可口可乐给人们留下的不仅是产品本身，其广告创意也同样精彩非凡。

众所周之，可口可乐的广告创意表现可谓独树一帜、不同凡响。

在同竞争对手的百年广告交锋中，常常好戏迭出。

可口可乐中国本土化的广告创意表现，主要集中体现在两个方面：1、在广告的创意表现中，对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用。

可口可乐从1999年开始，在中国春节推出的贺岁广告“风车篇”，其广告中展现的全部外景是在黑龙江省附近的一个小村庄内拍摄的，而且广告中的全部人物角色也全者来自这个村庄；在2000年，可口可乐推出其广告新作“舞龙篇”，由于龙是中国传统的吉祥物，舞龙更是中国传统节日的庆典节目之一，因此广告一经播出，随即就受到了广大公众的好评；2001年新年，可口可乐又演绎出一场完美的深具中国文化特色的广告风暴：推出全新的具有中国乡土气息的“泥娃娃阿福贺年”广告片。

此片以一个富有中国特色的北方小村庄为场景，并用一对极具人性化的泥娃娃全家喜迎新年的中国文化为主题，用全家饮用可口可乐来衬托祥和、愉悦的喜庆氛围。

广告片中所有的造型场景都采用了黏土工艺，使得整体画面感觉更加生动、流畅。

“泥娃娃阿福贺年”广告片于2000年12月下旬开始投放，一直持续播出到2001年春节期间，该广告播出后，消费者更加认同了可口可乐的品牌形象。

2、在广告的创意表现中，充分运用“明星代言”的方式同目标消费群沟通。

成功的广告创意，其核心的关键是要“找对人，说对话”。

即首先要明确谁是该产品的目标消费群？其次，必须用目标消费者能够理解的方式与其沟通。

可口可乐的消费群主要是年轻人，因此走年轻化路线，极力体现可口可乐年轻化的基调就成为了可口可乐广告表现的重要记忆点。

明星是众多年轻消费者热衷关注的人物，是吸引他们“眼球”最好的载体。

所以选择“明星代言”的广告创意表现方式，可以达到事半功倍的沟通与销售效果。

可口可乐曾经聘请了香港、台湾、中国内地的当红明星为其品牌代言。

张惠妹、谢霆锋、张柏芝、萧亚轩、伏明霞等文体巨星们都曾加盟过可口可乐的品牌阵线家族，他们的加入为可口可乐演绎出精彩纷呈的“广告乐章”。

2001年，两支展现中国国家足球队“永不言败，拼搏进取”精神的“活出真精彩”系列广告在全国各地电视台播出。

足球明星杨晨的倾情加盟，更把中国之队这种不屈不挠的精神表现得淋漓尽致。

世界杯赛前，李铁在其担纲的可口可乐电视广告中一手举起装满乡土的可口可乐玻璃瓶，同时一句“到哪里都是主场”的口号，把可口可乐的品牌个性与中国之队的精神巧妙地结合起来，使可口可乐的在受众心目中建立起了良好的满意度。

2003年，国际影星章子怡加盟可口可乐，从而成为其最新的品牌形象代言人，并通过电视广告《爱情篇》、《出击篇》演绎出可口可乐“抓住这感觉”的全新沟通策略。

《爱情篇》以轻松、幽默的创意手法，表现出爱的多面体，倡导都市中现代人对生活要有自己的追求，不轻易妥协让步的主张。

《出击篇》则通过夸张的武打动作，来表达年轻人勇于实现梦想的拼搏进取精神和乐观果断的生活态度。

这两则广告的主题是：相信自己，就能够抓住属于自己的感觉！在明星代言的广告中，明星那种超强的吸引力，相对于纷杂的媒介环境来说，是绝非一般的广告所能比拟的。

因为明星在不知不觉之间，就已经把目标消费者的注意力吸引到了广告所诉求的信息中来。

他们不仅能够影响消费者的情感、态度和购买行为，甚至可以成倍地增加目标消费者对品牌的好感。

可口可乐在其系列广告中以个性鲜明的明星，来阐释品牌独特的个性，明星的形象同品牌完美融合、相得益彰，从而使广告卓有成效地提升了品牌价值。

（二）大众媒体与网络媒体的精彩互动。

在中国，可口可乐在运用大众传播媒介的同时，也不遗余力地建立自己的网络传播系统——可口可乐中文网站（）。

该网站以游戏、活动、娱乐为主题，其背景是充满活力与动感的可口可乐标志和标准色——红色。

2000年8月可口可乐中文网站全面开通。

在可口可乐中文网站，设有“可口可乐大本营”、“游戏地带”、“足球乐园”、“开心赢”等相关内容，这些内容增加了的网站的娱乐性与趣味性，而这也正是为创造吸引品牌注意力的绝佳办法。

2004年，恰逢中国传统的猴年。

春节期间，可口可乐中文网站的主页亦不失时机地换成了以泥娃娃“阿福”和中国神话故事《西游记》中的主人公孙悟空为主题背景的拜年画面。

画面中极具中国特色的四合院、大红灯笼、窗花，加上在璀璨夜空中引爆的缤纷焰火，构成了一幅欢乐、祥和的新年景象。

一幅带有可口可乐中英文LOGO的春联，上联写着“金猴贺新春”，下联是“可口更可乐”。

春联利用“可口更可乐”的双关语，把中国人民对新春佳节的期盼巧妙地跟可口可乐产品联系在一起，产生了极佳的沟通效果。

通过大众传媒与网络的互动，可口可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而更加突出了媒介整合的有效性。

（三）卓有成效的POP（售点）广告产品成功销售的过程实际上是一个创造需求，满足需求的过程。

而这一过程中的最后一环，也恰恰是最重要的一环，都是在直接能够接触到消费者的零售点内发生的。

广告的目的是促进销售，而售点却是产品销售成功于否的“临门一脚”。

因此，可口可乐除了在电视、报纸和户外广告牌定期发布广告外，在零售点还拥有一系列实效的POP广告。

可口可乐的POP广告用品主要包括：商标（品牌贴纸）、海报、价格牌、促销牌、冷饮设备贴纸，以及餐牌等等。

在售点内充分合理地利用广告用品，正确地向消费者传递产品信息，可以有效地刺激消费者的购买欲望，从而建立品牌的良好形象。

因此，可口可乐要求他的销售人员必须在零售点上充分利用和发挥POP广告的作用，并且要遵守以下的原则：1、商标不可以被其他图案、物品遮盖或包围。

2、商标不可以歪放，更改或删减任何部分。

3、公司系列商标摆放时要遵守由左到右或由上至下的原则。

排放顺序依次为“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、“醒目”、“天与地”等等。

4、广告用品必须张贴于售点明显的地方，不可被其他物品遮挡。

5、海报或商标贴纸必须贴于视线水平位置，不应太高或太低，应以不挡住公司产品的高度为准。

6、及时更换已经褪色、损坏或附有旧广告标语的广告用品。

7、广告用品应附有合适的消费者信息，并且信息内容和售点活动及所售产品相一致。

8、各种广告用品要经常保持整齐、清洁。

可口可乐就是这样长此以往、不遗余力地按照以上模式化的售点广告用品执行标准，有效地创造出了产品在售点的竞争优势，在刺激消费者冲动购买的同时，还建立起了自身良好的品牌认知度。

第二种营销利器：赞助赞助是公共关系的一种形式，可口可乐通过赞助体育、教育以及文化等各类活动来强化品牌形象，提升品牌的美誉度，营造饮用氛围，从而促进其产品的销售。

纵观可口可乐的赞助活动，主要表现在以下几个方面：（一）赞助体育活动1、赞助奥运会。

从1928年可口可乐开始赞助第9届阿姆斯特丹奥运会的那一天起，到2000年在悉尼举办的第27届奥运会上，可口可乐参加了每一届的奥运盛会。

作为奥运会的唯一饮料供应商，可口可乐从饮料、火炬接力、设立国际奥委会博物馆、出版奥运歌曲唱片及历史书到电视台转播等项目的赞助都显示出了一个全球销量最多的饮料品牌对一项关注者最多的全球性活动的无限热忱。

可口可乐在把“更快、更高、更强”的奥运精神注入到自己品牌的每一个细胞的同时，人们已然开始对可口可乐产生情感利益：即喝下的不仅仅是一种饮料，更是一种“运动、奔放、向上”的精神，这些正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的品牌核心价值。

因此，通过赞助奥运会，可口可乐的品牌和消费者紧紧地联系在了一起。

对于赞助奥运会，可口可乐一向表现出彰显大家风范的大手笔投资。

在1996年亚特兰大奥林匹克运动会上，可口可乐总计投入6亿美元，约占其当年全部广告预算的47%。

在奥运期间，可口可乐举办全球范围内各式各样的奥运公关活动，协助奥运筹委会承办包括圣火传递、入场券促销在内的多项工作。

借助体育运动来推广品牌，是可口可乐制胜商场的不二法门。

可口可乐认为：借赞助奥运会为契机，为自己的公司建立独特的品牌形象、提升品牌价值、促进销售、并增强与消费者之间的联系，是首要的营销目标。

同时，找到奥运会与公司品牌之间的关联性是最为重要的。

即要考虑奥运会能给消费者带来什么特殊的东西，消费者自身渴望的又是什么东西，而可口可乐品牌自身的价值又是什么，能不能利用某些特殊活动使这三方面结合起来变成最有力的关联，这才是赞助奥运会成败的关键。

对于可口可乐来说，奥运会的营销功能实际上就是企业和消费者改善或重建彼此关系的重要沟通工具，双方借体育运动建立认同，产生共鸣。

可口可乐把奥林匹克的文化融入到品牌个性当中，并由此形成品牌价值，通过奥运会把自己的品牌和消费者巧妙联系在一起，从而使消费者对品牌保持极高的认可度和忠诚度。

多年来，可口可乐正是以此标准来选择赞助活动的方式，来与其品牌形象配合得完美无暇、相得益彰，使可口可乐的营销活动产生了1+1≥2的倍增效应。

2、赞助世界及中国足球。

就全球范围而言，足球一直是可口可乐最重要赞助项目之一，也是可口可乐最为宝贵的市场资产。

作为国际足联和世界杯的长期合作伙伴，从1974开始，可口可乐就成为每届世界杯的主要赞助商之一，可口可乐拥有在全球推动足球运动无可争议的领先地位。

贯穿于足球运动中的精神则恰恰是可口可乐品牌所一贯主张的核心价值。

在中国，可口可乐对中国足球事业的支持，使可口可乐将其品牌在全球范围内与足球的渊源恰如其分地本土化，并由此建立起与中国球迷强有力的感性沟通模式。

从2001年开始，可口可乐通过一系列围绕中国足球的公关推广活动，把中国消费者对可口可乐的品牌认知推向了一个新的高度。

（1）全面赞助中国国家足球队。

2001年1月，可口可乐与中国足协签订了赞助中国队所有赛事的合作意向，可口可乐成为中国队官方饮品。

通过赞助中国队，和对支持中国足球的发展，可口可乐再次巩固了自身的品牌领导地位——运动、奔放、向上，充满乐观精神，真实可信的充分体现国家荣誉和对中国队的激情。

（2）为世界杯外围赛创作“中国之队”队歌。

2001年4月22日，对于中国足球以及球迷来说，有着特殊的含义。

在无数中国球迷殷切的期望中，中国国家队在西安迎战马尔代夫国家队，使中国之队又一次义无反顾地拉开了第七次冲击世界杯的帷幕。

在小组赛首场比赛上，可口可乐为中国国家队创作了第一首队歌——《让我们向前冲》。

在比赛开幕式上，由孙楠、那英等8位国内知名歌手联袂演绎的这首“中国之队”队歌最为激动人心。

这首歌体现的是那种“永不言败，拼搏到底”的精神，同时也表达了广大中国球迷对中国之队的热切期望。

毫无疑问，这首歌在很大程度上鼓舞了中国队的球员们，给中国之队在冲击世界杯的征程中开了个“好头”。

（3）为中国队主场比赛摇旗助威。

2001年8月25日，在沈阳五里河体育场，可口可乐组织了由1300多名东北大学生组成的大型“啦啦队”，同时可口可乐还从球迷协会请来专业人士，专门指导大学生“啦啦队”的演练，以确保起到为中国之队助威鼓舞的效果。

（4）开展“激情拥抱世界杯”系列活动。

它是2002年3月，可口可乐针对中国球迷开展的一次大规模的系列推广活动。

活动中的“弹指足球”项目是风靡世界的超级球迷所必备之玩具。

球迷只需将小球靴套在手指上，就可以以手代足在桌面上进行二对二的对抗比赛。

在这里，可口可乐把“球迷”定义为：那些喜欢足球并视足球为生命一部分的人。

中国球迷具有这样的一些特征：足球可以让他们放松；他们在观看足球比赛的时候可互相交流；他们可以很容易地回忆出每一个中国队光荣的经典瞬间；他们与中国足球荣辱与共。

其后，可口可乐开展的“为世界杯壮行”、“为中国队护旗”、赞助“女足世界杯”、赞助“中国女足南北明星争霸赛”等一系列的活动，把中国球迷关注世界杯、关注中国之队的情感得以升华，世界杯、中国之队、可口可乐则成为了众多球迷提及率最高的词汇。

可口可乐通过对中国足球事业的支持，使可口可乐赢得了极高的品牌美誉度与消费者忠诚度。

（二）赞助社会公益活动进入中国以来，可口可乐在支持中国体育发展的同时，也不遗余力对中国的社会公益进行着大力资助。

1993年起，可口可乐在中国26个省捐建了52所可口可乐希望小学，捐赠100个希望书库，使6万多名儿童重返校园。

从2001年开始，为千余名可口可乐希望小学的校长和教师提供专业的电脑培训。

为希望小学提供后续的扶持基金，并同时开始在全国兴建30个网络学习中心和52个多媒体教室及电视教学点。

此外，可口可乐还与各地装瓶厂联合设立了“可口可乐第一代乡村大学生奖学金”，资助678名从偏僻乡村奋发图强第一个考取大学的青年完成大学学业。

时至今日，可口可乐及其装瓶厂已经在中国公益事业方面投入超过3000多万元人民币。

2001年，在中国青少年发展基金会和捐助者可口可乐（中国）有限公司的推动下，专门用于林地浇灌的全国保护母亲河行动第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。

这是可口可乐公司继2000年为当地捐助百万树苗后，再次捐款，在天漠沙丘周围打井5口，彻底解决百万树苗灌溉问题。

作为营销策略，“取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业”，为可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度，同时也为可口可乐在中国的成功奠定了坚实的社会基础。

第三种营销利器：促销活动促销是什么？不同的公司、学者对促销有着不同的定义。

美国市场营销学会（AMA）对促销的定义是：“人员推销、广告和公共关系以外的，用以增进消费者购买和交易效益的那些促销活动。

”；美国营销学者菲利普·科特勒对促销曾做过这样的阐释：“促销是刺激消费者或中间商迅速或大量购买某一特定产品的促销手段，它包含了各种短期的促销工具。

”可口可乐认为：促销是一种特殊活动，它向客户和消费者提供购买我们产品的附加理由。

通常，它具有短期提升销售量和利润目标的功能。

促销的主要作用是：增加短期的销售量，支持新产品或新包装；加强品牌形象，刺激消费者对产品的了解和需要；增加售点客流量和销售量并带给客户主要的利益。

可口可乐为了提高产品的市场占有率与行业渗透率，非常重视促销活动的运用。

促销与广告不同，广告为消费者提供了购买理由，促销却提供了购买刺激。

在可口可乐，促销可以分为三个层面：（一）针对经销商的促销针对经销商的促销是指可口可乐向其分销组织，主要包括批发商与零售商举办的促销活动。

目的一般是为了获得或增加可口可乐系列产品的销量，或者鼓励零售商在卖场中做某类特别的销售活动。

针对经销商，可口可乐主要采取价格优惠与折扣的促销方式。

此外，对经销商提供短期赊销的支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动，用以激发经销商的经销热情。

以下是可口可针对C市大卖场在春节期间开展的“生动化竞赛”促销要求：1、促销方式：生动化竞赛2、时间：2003年1月——2003年2月3、参加客户：C市16家超市及大卖场4、竞赛规则：可口可乐公司与以上客户签定生动化陈列协议，在竞赛期间内由可口可乐公司市场部不定期检查拍照，并根据客户实际陈列情况评出可口可乐生动化优秀奖和可口可乐公司生动化最优奖。

5、评比标准：（1）对店内陈列完全达到五星标准（16项，见表2—3）的客户，将被授予可口可乐生动化评比最优奖（1名）。

2）对店内陈列能达到四星标准（12项）的客户，将被授予可口可乐生动化评比优秀奖（3名）。

6、奖励：（1）最优奖奖励CAN355ML可口可乐8箱。

（2）优秀奖奖励CAN355ML可口可乐4箱。

（二）针对销售人员的促销针对销售人员的促销，是可口可乐公司为了激励销售人员对其系列产品做额外的销售努力，所采取的奖励措施。

对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励的方式。

（三）针对消费者的促销这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。

目的是诱导消费者，促进其直接购买本品牌。

由于针对消费者的促销是决胜售点的“临门一脚”，所以在这里我们将着重把可口可乐针对消费者的促方式作以详细阐释。

可口可乐针对消费者的促销方法主要有：1、免费品尝。

主要用于新产品上市或进入一个新市场之时。

免费品尝可以给消费者提供试用产品的机会，其目的是可以把产品直接送到消费者手中，特别是可以吸引那些目前并不饮用可口可乐产品的消费者惠顾。

如可口可乐的“醒目”系列在某地上市时，可口可乐公司在各大超市、商场门前设立摊点，让消费者免费品尝“醒目”的各种口味，通过免费品尝活动，缩短了新品进入市场的时间，并在消费者心目中建立起了一个鲜明的品牌印象，产生了良好的市场效果。

2、特价销售。

在特定时期，阶段性地降低价格用以促进销售的方式。

特价销售，一般是在节庆日及软饮料的销售旺季，或在竞争激烈时采用较多。

C市可口可乐曾在2002年春节期间，在超市渠道开展了“限时限量特价销售”的促销活动。

即在超市人流量最大的购买高峰时间开始，每天限定活动时间为2小时，针对其PET1.5L和2.25的可口可乐系列产品（可口可乐、雪碧、芬达、醒目）展开特价销售，产生了良好的促销效果。

3、增量包装。

产品的售价不变，但包装容量有所增加。

如：可口可乐以前1.25升和2升PET包装容量的产品，后来容量分别增加到了1.5升和2.25升，但售价还是按增加容量前的标准进行销售。

换而言之，增量包装就是“加量不加价”的促销方法。

4、联合促销。

是指可口可乐和其他生产厂商或其分销商合作，共同进行广告及共同推广产品的行为。

譬如：2001年可口可乐与方正电脑合作，共同推出“可口可乐——方正电脑动感互联你我他”的大型联合促销活动。

在活动中，消费者只要购买可口可乐产品，就有机会赢得方正电脑。

这次“世界第一品牌”同“中国IT第二品牌”联合，不仅巩固了双方强有力的市场地位，并且有效地降低了双方各自的促销成本，从而产生了1+1≥2的倍增效应。

下面是可口可乐在春节期间与几家超市合作所举办的联合促销活动规则：促销目的（1）通过与超市联合促销的形式，以产生同客户双赢的结果。

（2）提升可口可乐产品在超市的销量。

目标客户：3——5家大卖场促销方式（1）与超市采取单店联合促销的方式，即顾客在同我公司合作的超市内购物满50——100元，且其中有10元以上的可口可乐产品时，就可以参加一次揭奖活动，中奖率为100%。

（2）通过在店门口悬挂条幅、收银台揭奖台历展示、店内广播、店内宣传单等支持，让顾客了解促销信息。

顾客在收银台处揭奖，然后到超市总服务台兑奖。

奖品设置：福字贴、灯笼、春联、红包。

5、有奖销售。

即在限定的时间，针对固定的品牌，设立奖品的促销方式，以激励消费者积极购买产品。

主要包抽奖、刮奖的方法。

6、瓶盖兑奖。

1997年6月，可口可乐推出了主题为“可口可乐红色真好玩”的促销活动。

在活动期间，凡购买可口可乐系列促销包装的产品，就会发现在PET瓶盖和易拉罐拉环上印有红色的可口可乐、红太阳、红苹果、红玫瑰、红心等不同图案，消费者若能对中中奖组合所要求的两个图案，就能够赢得手表、背包、溜冰鞋、罐形收音机等不同奖品。

象这种在饮料瓶盖上印有兑奖图案和符号的促销方式，我们可以称之为“瓶盖兑奖”。

可口可乐是非常善于运用“瓶盖兑奖”方式促销的企业。

可口可乐从1996年开始起，就推出了一系列的“瓶盖兑奖”活动。

如：“可口可乐发发发”、上文提到的“可口可乐红色真好玩”，以及98年世界杯期间开展的“看足球、齐加油，喝可口可乐”等活动。

这些活动成功地促进了产品的销售，并有效地在中国消费者心目中建立了良好的品牌印象。

为了保证促销活动卓有成效地实施，可口可乐公司要求销售人员要帮助客户把消费者拉到售点内。

譬如，在售点开展针对消费者的促销活动时，可口可乐的销售人员在执行促销活动时必须遵循下列的基本原则：（1）促销开始之前：要与售点客户沟通，并确认促销活动的各项细节，以保证活动实施；保证所有促销品牌和包装按时铺货上架和陈列；向促销员说明促销活动的方法、时间和奖励办法等。

（2）促销活动实施期间：必须明确标示产品价格，且显眼醒目；及时向销售主管反馈促销执行情况和存在的问题；正确传达促销信息，广告用品必须根据要求张贴、摆放、悬挂在售点客流最大且显眼的位置；扩大产品陈列空间，占据售点客流量最大的有利位置。

（3）促销活动结束后：评估活动效果，总结经验教训。

综上所述，促销活动是可口可乐实施“推拉”策略（广告拉动消费者购买，促销推动消费者购买）的重要方法之一。

促销活动可以刺激消费者大量购买，并吸引没有购买过可口可乐产品的消费者初次消费。

在市场上，可口可乐正是通过这些个性化的促销设计、周密严谨的促销执行，建立了无与伦比的竞争优势。

第四种营销利器：合作店牌走在大街小巷，我们很容易就能看到一些超市、食杂店，以及餐厅、酒楼自身招牌的两侧或是单侧，往往带有“可口可乐”的中文或英文标志。

这些带有“可口可乐”品牌名称的售点招牌就是“合作店牌”。

合作店牌是由可口可乐公司出资制作，免费赠送给客户，用来挂在售点，或者作为商店自身装饰的一种行为。

合作店牌是可口可乐所独创的一种营销形式，并由于可口可乐的成功运用，乃至引起了行业内一些其他企业的纷纷效仿。

合作店牌的出现，可谓是“万千”优点，集于一身。

第一，合作店牌可以有效地提升并巩固客情关系。

客情关系，是指企业销售人员同客户之间的情感联系。

这种情感联系深，业务就比较容易开展，情感联系浅，业务就容易遇到阻碍。

所以，建立并巩固良好的客情关系，是企业制胜售点的“法宝”。

由于合作店牌是可口可乐出资制作的，而客户是免费获得的，那么换句话说，客户是既省下了自己作店牌的钱，又节约了自己制作所付出的时间与精力成本，同时，合作店牌传递了自己的主要信息（可口可乐标志的占用空间不会超过店牌总面积的1/4），因此，这种不用自己投入的好事对于客户来说，又何乐而不为呢？第二，合作店牌具有分布广，持续时间长等特点。

合作店牌实际上是户外广告的一种形式，它往往随着不同类型的售点而遍布在城市各个地段，因此，展示品牌形象的时间长，经年累月地起着宣传作用。

第三，合作店牌对消费者会产生提示购买的作用。

由于合作店牌大多在地理位置好，人流量大的街头店面出现，所以，其店牌上所诉求的品牌信息就会以极高的触达率与暴露频次同消费者接触。

由于合作店牌中又有零售客户的信息，因此，消费者会把可口可乐的信息和获得合作店牌的客户联系起来，并会建立：有可口可乐字样店牌的商店内一定会有可口可乐出售的感知。

大家介绍下麦德龙，你对它的一些意见或者看法

麦德龙是德国的,欧洲超市业第一,世界第二(袄尔玛第一)是世界第一的现购自运制商业集团。

麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。

(总部在德国,中国总部上海)07年世界百强企业排名62位.区别与其他超市的地方在与他有针对性消费群体是单位和团体,要成为顾客必须要会员卡,会员卡要凭公司执照才能办理(当然也有临时的)一些小行商店都可以到此进货.因为是自运有限公司,买再多的也是自己运送.超市里很多商品都是大包的,不零卖.整个商场就是个大仓库,高大的货架分4层底层展示商品,以上都是大箱,铲车满商场跑,随时帮顾客铲货(为了安全,商场规定不允许小孩进入)其实到了中国也有些变化,为了提升营业额,很多个人顾客只要办临时卡都可以进入及购买