供应链优化与风险管理：不锈钢行业韧性和稳定性 (供应链优化与设计实训报告)

简介

不锈钢是一种重要的合金，广泛应用于各种行业，包括建筑、汽车、航空航天和医疗。不锈钢供应链是一个复杂且具有挑战性的系统，对全球市场供应至关重要。供应链优化和风险管理对于确保不锈钢

原材料价格波动：

原材料价格的波动会影响不锈钢的成本和利润率。

供应中断：

自然灾害、罢工或政治动荡等因素可能会中断不锈钢的供应。

汇率波动：

汇率波动会影响不锈钢产品的价格和竞争力。

需求波动：

经济衰退或行业趋势的变化可能会导致对不锈钢需求的波动。

质量问题：

不锈钢产品的质量问题会损害声誉和客户满意度。

有效的风险管理涉及以下步骤：

• 
  
  风险识别：
  
  识别并评估潜在风险并确定其可能的影响。
• 
  风险缓解：
  
  制定策略和措施来减少或消除风险的影响。
• 
  应急计划：
  
  制定应急计划，以便在风险发生时快速有效地应对。
• 
  监控和评估：
  
  持续监控和评估风险管理计划的有效性并根据需要进行调整。

韧性和稳定性

供应链优化和风险管理对于确保不锈钢行业的韧性和稳定性至关重要。韧性是指供应链抵御干扰并恢复正常运作的能力。稳定性是指供应链提供一致可靠的商品和服务的能力。通过优化供应链和有效管理风险，不锈钢行业可以提高其韧性和稳定性。这使行业能够应对挑战，满足客户需求，并确保长期增长和盈利能力。

结论

供应链优化和风险管理是不锈钢行业的关键要素。通过采取战略措施来优化供应链和管理风险，行业可以提高其韧性和稳定性，从而确保其在全球市场上的成功。

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企业供应链管理的优化

企业供应链管理的优化

为了提高运营效率和更好地了解、满足消费者需求，同在―个价值链条上的零售商、快速消费品制造商，连同分销商和物流服务提供商必须保证物流和信息流在供应链网络中高效无障碍地流通。而要做到这一点，必须依靠供应链与各方，特别是工商双方的紧密协作。

系统协作，共赢未来

系统协作是将供应链作为一个价值链整体来看待，它通过系统化、结构化的方法提升整个价值链的效率，在为消费者提供更大价值的同时，使参s该价值链的各方获得长期稳定的收益。

协作矾来不是一个崭新的概念，工商协作的重要意义在近年来已经得到业内人士的广泛认同。但是，国内的工商协作水平尚处于一个比较初级的阶段。从20¨。7工商协作调查中我们发现，中国的工商企业对于协作的整体满意度在近两年徘徊不前：零售商对于快消品制造商在供应链合作上的满意程度尤其低，而快消品制造商在战略合作和零售前端管理方面对于零售商也有更大的期待。

中国的工商协作水平尚处于初级阶段，主要的表现是工商企业合作缺乏战略性的合作框架和双方认可的合作议程。即便是在协作方面领先的工商企业也停留在单个项目合作的阶段，缺乏系统性的协作机制和考核指标(见图1)。

何为系统协作

系统协作是指一种以消费者为主导的业务管理流程：

・用一种结构化的方法在供应链的不同阶段发现协作机会;

・参与合作各方都有明确、清晰和可量化的考核目标;

・伴随经验的累积，协作的范围和深度不断增加;

・是一个致力于持续改进协作模式的学习型机制。

系统协作是将供应链作为一个价值链整体来看待，它通过系统化、结构化的方法提升整个价值链的效率，在为消费者提供更大价值的同时，使参与该价值链的各方获得长期稳定的收益。

实现系统协作需要一个强大的集成化的物理平台和信息平台来确保物流和信息流在端到端的供应链中高效自由流通。在系统协作的体系中，供应链优化和品类管理是工商系统协作的两个关键行动领域，而数据整合是实现供应链优化和品类管理协作的关键能力。

协作创造消费者 价值

无论是快速消费品制造商还是零售商，最终服务对象都是消费者。从消费者的角度来看，他们的需求往往很简单，他们需要在“适当的地点”以“适当的价格”买到“适当的产品”。而这三个“适当”背后，涉及供应链管理和品类管理的方方面面，需要参与零售消费品价值链条的各方通力协作，共同为消费者创造更大的价值(见上页图2)。

供应链优化是工商协作的关键

供应链优化不仅要保证每一个价值链的关键环节为下一个环节用最少的成本投入提供最大化的价值，还要保证供应链局部优化的同时使整个价值链做到最优化，从而为参与供应链的各方，并最终为消费者提供最大的价值。

零售消费市场的供应链是一个横跨原材料采购、产品设计、生产、运输、分销，一直到摆上零售商货架出售给消费者的复杂过程。供应链优化包括供应链战略、供应链规划以及采购、生产和物流优化。供应链战略是公司战略在供应链方面的体现，它是所有供应链优化活动的纲领。供应链规划是对与供应链相关的各业务领域进行规划，目的是降低供应链成本，加快市场反应速度，以及提高客户服务水平。采购、生产和物流优化是供应链优化的三个主要的业务领域。

供应链优化的过程虽然复杂，其理念却很简单，就是从原材料供给到以产品的形式在销售终端出售给消费者的整个价值链中，将供应链的每一个关键环节同时视作一个价值的提供方和接收方。供应链优化所要做的就是一方面保证每一个价值链的关键环节为下一个环节用最少的成本投入提供最大化的价值，另一方面保证供应链局部优化的同时使整个价值链做到最优化，从而为参与供应链的.各方，并最终为消费者提供最大的价值。

工商协作与采购、生产和物流这三个业务领域都有不同程度的联系。比如，零售商对制造商更准确的信息反馈可以使制造商优化对产品生命周期的管理以及更合理地安排生产，进而影响制造商的采购战略。在这三个领域中，与工商协作联系最紧密的是物流优化。

物流优化是通过优化物流分销网络布局，以最低的投入来更好地满足不同渠道的客户需求。物流分销网络优化主要通过改进三个方面的工作来实现，即运输、库存和仓储管理的优化。要达到物流分销网络的优化，供应商要考虑以下一些细节：

・在网络中和区域内的物流设施数量。

・确定物流设施的作用(仓储、通关、配置等)。

・每个设施的目标服务客户是谁?

・何时、何地、如何利用外部存储和运输设施?

・用于运输产品的模式和途径。

・制造和销售哪些产品以及服务哪些客户从而提高利润?

・基于季度性的需求每个月制造、储存和运输多少产品?

建立消费者主导的优化的供应链网络，这―概念理解起来并不困难，但真正执行起来并取得有效成果却非常不容易。如上所述，供应链优化涉及众多合作伙伴和多个业务领域，要想使物流和信息流真正在一个“透明”的供应链中自由地流通，工商企业还面临着来自以下三方面的障碍：

1、数据不充足：中国的工商企业普遍反映无法获得支持供应链优化运营的足够的数据。其原因是，一方面工商企业出于保密的考虑或利益冲突而不愿分享信息;另一方面是没有先进的工具和技术从现有的数据中准确分析和提炼有价值的商业洞察。

2、行业标准不统一：中国零售和快速消费品行业在数据、包装和物流等许多方面还缺乏统一的商业标准，这在一定程度上造成了供应链效率的低下。

3、没有整合的IT平台：零售商和制造商的供应链管理IT平台尚未标准化，因此信息整合过程存在难度，这使得供应链协作在中国变得更加困难。

通过品类管理协作增长市场份额

供应链优化的主要目的是降低成本，提高效率。系统协作的另一个重要领域是对消费者需求的管理。消费者既是整个供应链的终端，又是源头。因为整个供应链都是为满足消费者的需求而服务的。加强对消费者需求的管理，不仅可以带动整个供应链的优化，更可以使供应商和零售商的生意份额共同成长。

与供应链优化一样，消费者需求管理同样是知易行难。满足需求首先要了解需求，多数工商企业都意

识到了解消费者需求的重要性，但许多企业都还不具备从纷繁复杂的表象下洞察消费者真实需求的能力。

晶类管理是消费者需求管理的一个重要方面，它通过一系列结构化、规范化的流程有效地管理品类，其目的是始终以顾客需求为中心协调供应链，最终更好地满足顾客的需求并提高利润。

这种能力的缺失一方面在于没有足够的信息和数据，另一方面在于他们还没有具备专业的数据分析技能。这种脱离消费者真实需求而盲目通过压低价格来竞争的结果是工商企业的利润持续走低。

零售商的另一个普遍困惑是不甚了解如何将品类利润最大化，也不太清楚如何通过平衡不同的品类来提高利润。

品类管理是消费者需求管理的一个重要方面，它通过一系列结构化、规范化的流程有效地管理品类，其目的是始终以顾客需求为中心协调供应链，最终更好地满足顾客的需求并提高利润。品类管理是一套成熟的体系，分为以下六个步骤：

1、品类定义：品类管理首先是定义品类，即根据商品和服务的相关性来划分品类，建立品类结构，给出清楚准确的定义，其目的是决定该品类的产品构成。统计显示，通过深入的消费者研究来定义品类可以比竞争对手获取更多的生意机会。

2、品类角色：定义品类之后，我们需要决定品类角色。品类角色是从消费者需求角度出发阐明每个品类对于消费者和对整体生意的重要性。决定品类角色需要对大量的数据(包括销售、市场、竞争对手数据等)进行分析，以发现每个品类对于不同消费者的意义，对自身销售和利润的贡献，以及对在市场竞争中胜出的作用(见图3)。

3、品类分析：品类分析简而言之是通过对品类表现、市场竞争环境、消费者需求和供应商的综合分析来发现品类增长的机会。

4、品类战略：在发现品类机会之后，品类战略决定在不同品类采用何种战略来充分利用这些机会。比如是重点采用吸引客流到该品类，或侧重增加该品类的平均交易量，还是集中强化品类中的某些产品以保证该品类的竞争优势等。

5、品类战术：品类战略制定后，还需要通过制订相应的产品组合、陈列、定价、促销、新品引进和订单库存管理等品类战术来保证战略的实施。

6、品类管理实施：在实施阶段一般是通过制订详尽并切实可行的计划，包括目标、方式、时间、成本等来保证品类管理各阶段目标可以在预期的时间和成本范围内达成。

品类管理并不是一个局部的优化行为，而是一个涉及供应链上多方合作伙伴和多个业务领域的系统的优化过程。品类管理协作需要来自多渠道的信息和数据来支持决策，比如，在确定品类角色时需要来自消费者和竞争对手的多方面数据(见图3)。因此可以看出，一个多渠道集成共享的数据平台是实现有效品类管理的基础。

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企业供应链风险管理中的风险识别和控制|2018全面风险管理报告

［摘 要］网络信息化的飞速发展使得供应链管理受到越来越广泛的关注。

本文根据当前国内外供应链管理中对风险管理的定义,对引起供应链风险的因素进行了详尽的分析,在此基础上简单总结了供应链风险特征。

最后,对应各种可能存在的供应链风险提出了进行风险控制的相关策略。

［关键词］供应链风险；因素分析；风险识别；风险控制［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0064-02产品更新换代的周期越来越短,客户对服务质量的要求越来越高,当前全球信息化竞争愈演愈烈,供应链管理受到了越来越广泛的重视。

现在供应链管理不仅被普遍认为是一种管理哲学,而且随着环境的改变进而不断地调整其理论体系,使其内涵得到不断地深化和完善。

已成为当今企业获取竞争优势,提高企业竞争力的关键。

1 供应链风险的定义供应链系统是一个复杂的系统,由于供应链网络上的企业之间是相互依赖的,任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业,影响整个供应链的正常运作,甚至导致供应链的破裂和失败,所以供应链风险的来源是各种不确定性因素的存在。

国外学者对供应链风险的研究是从研究供应风险开始的,Cranfield School of Management把供应链风险定义为供应链的脆弱性,供应链风险因素的发生通常导致供应链运行效率降低,成本增加,甚至导致供应链的破裂和失败。

有效的供应链风险管理将有利于供应链的运行安全,降低运行成本,提高供应链的运行绩效。

根据Deloitte咨询公司2004年发布的一项供应链研究报告,供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行环境,而使得供应链管理达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件。

供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行进而导致不能如期实现供应链管理的计划目标,造成供应链相关成本增加、效率下降,导致供应链网络失败或解体的各种不确定因素或意外事件。

为了增强供应链的竞争力,供应链管理者必须采取措施避免可能对其产生破坏的风险,尽量降低风险给供应链带来的损失。

这些目标只有通过合理的风险识别与控制措施才能实现。

供应链风险管理不仅是供应链管理理论体系的核心内容之一,而且是供应链管理的内在要求。

2 供应链风险识别供应链中的风险因素是风险形成的必要条件,是供应链风险产生和存在的前提,所以有必要对供应链中的风险因素进行识别,以便于从根本上防范供应链风险的发生。

供应链风险识别(Supply Chain Risk Identification)是供应链风险管理首要步骤,是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程。

对风险的识别过程,首先是对供应链上各节点的构成与分布的全面分析与归类；其次是对各节点所面临的和潜在的风险,以及发生风险损害的可能性的识别与判断；最后是对风险可能造成的后果与损失状态的归类和分析。

只有这样,才能针对不同的风险采取有效的处理措施。

2.1 供应链风险因素分析(1)成本分担因素。

供应链上任何一级的节点企业都是独立的经济主体,从自己的利益或目标考虑,都希望把自己的成本降下来。

只考虑自己的成本,而不考虑其他企业的成本时,在成本上产生了相互挤压,引起供应链的不稳定。

(2)信息传递因素。

当信息传递不准确时,就会导致供应链行为主体决策失误,引起供应链上风险的传递。

比如,牛鞭效应就是由于信息传递不准确,导致链上各类库存严重积压,供应链的整体运营成本增大,运营风险增大。

(3)合作伙伴因素。

供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、道德诚信等方面都存在着差异,这些差异影响着供应链的整体竞争能力和获利能力,并决定着供应链的稳定与否。

(4)利益分配因素。

供应链中的企业是一个利益共同体,在供应链整体利润一定的条件下,某些企业获利水平过低便会消极合作甚至退出供应链,使供应链崩溃。

(5)顾客需求波动因素。

顾客需求波动会给供应链造成一定程度的损害,牛鞭效应就是一个典型例子。

顾客需求的快速波动导致市场调节成本上升,生产过剩风险和缺货风险增大。

另外,由于某些原因(如促销、传言、瘟疫等)使顾客产生了非理性行为,顾客购买量陡然提前(抢购)或延后(拒购)而造成顾客需求量急剧变化的假象。

这种情况会造成供应链急剧震荡,调节能力和应变能力差的供应链甚至会遭受灭顶之灾。

(6)竞争者因素。

市场上任何商品都有许多可替代品,它们由不同的供应链提供,各自占有一定的市场份额。

某一产品在某个量(价格、性能、质量、成本等)上的变化都会导致市场需求的波动,影响所在的供应链和替代品的供应链。

供应链经营活动的成功会给与之竞争的供应链带来风险。

(7)基础条件因素。

高速公路系统、港口、交通与信息系统、先进的制造技术、人才是高级供应链发展的基础条件,其中任何一种条件的改变都会影响到供应链。

只不过条件的改变一般是渐进的,而不是突变的。

2.2 供应链风险的特征与一般的企业风险相比,供应链风险有以下特征。

(1)必然性。

供应链风险的发生,其范围、程度、频率以及形式等都可能使其存在不同的表现方式,但无论以何种方式发生,它总是必然存在的,是一种必然会出现的事件。

(2)动态性。

供应链管理目标的实现是供应链整合优化的过程。

实现供应链目标的过程受到内部和外部各种因素的影响,不同的成员企业和业务面临的风险因素不同。

因此,供应链风险因素将与供应链的运作相伴存在,具有动态性特征。

(3)传递性。

传递性是指供应链风险在供应链节点企业之间的传递。

牛鞭效应便是由这种传递性引起的。

传递性会利用供应链系统的连动性,使风险对供应链系统造成破坏,给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。

供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。

由于各节点均存在风险,则供应链整体风险由各节点风险传递而成。

如何加强供应链风险管理和控制？

以下是一些加强供应链风险管理与管控的建议：

1. 评估和优化供应链：评估整个供应链的瓶颈点，制定解决策略，确保供应链能够在异常情况下运转。

2. 多元化供应商：不要过于依赖单一的供应商，而是选择多家供应商进行合作，以适应市场变化和风险。

3. 管理数据风险：保护供应链中的敏感数据，通过加密、安全传输等措施限制数据泄露风险。

4. 控制库存管理：控制库存水平，减少存储风险，同时确保供应链的正常运转和订单的及时执行。

5. 加强合作和关系管理：与供应商建立稳定的合作关系，保持良好的交流和沟通，及时协商、处理问题。

6. 意识培训：为供应链中的人员提供风险管理的知识和技能，提高他们的意识和能力。

7. 应急响应计划：制定应急响应计划，明确风险情况下的处理方法，以快速应对不利情况。