探索家族企业的独特动态和治理挑战 (探索家族企业的意义)

探索家族企业的独特动态和治理挑战引言家族企业在全球经济中占据着至关重要的地位，它们为社会创造就业机会，推动创新，并为社区提供支持。与非家族企业相比，家族企业面临着独特的动态和治理挑战，导致其成功的可能性更高或更低。家族企业的独特动态情感纽带和冲突：
家族企业建立在强有力的情感纽带上，这既可以成为优势，也可以成为挑战。一方面，家庭成员对企业的责任感和承诺可能很强。另一方面，个人感情和家庭冲突可能会蔓延到业务运营中。继任计划：
从家族成员到家族成员的继任计划可能是复杂且具有挑战性的。确保企业的长期繁荣和避免权力斗争至关重要。世代差异：
随着家族企业的世代交替，价值观、目标和经营方式可能会发生变化。平衡不同世代的需求和期望可能是一个治理挑战。治理挑战所有权与控制：
家族企业通常由少数家庭成员拥有和控制。这种集中所有权可能会导致权力滥用和忽视外部利益相关者的需求。缺乏专业知识：
家族企业可能依赖家族内部的专业知识，而不是外部专家。这可能会限制企业的成长和创新能力。利益冲突：
家庭关系和商业利益可能会相互冲突。确保透明度和避免利益冲突对于保持企业的公正性和声誉至关重要。继任计划的挑战：能力 vs 忠诚：
在选择继任者时，平衡能力和忠诚度可能很困难。从外部聘请合格的非家庭成员或依赖经验丰富的家族成员，需要仔细考虑。家庭动态：
继任决策可能会引起家庭内部的嫉妒和怨恨。建立明确的继任计划和沟通渠道至关重要。董事会治理：独立董事：
增加独立董事的存在可以提高董事会的透明度和问责制。专业委员会：
可以通过建立审计、薪酬和提名委员会等专业委员会来加强董事会的治理。外部顾问：
聘请外部顾问可以提供独立的视角、专业知识和治理方面的最佳实践。最佳实践开放沟通：
定期与家庭成员沟通，对于解决冲突、管理期望并保持家庭和谐至关重要。建立明确的治理结构：
制定清晰的治理结构，概述权力、责任和决策权。建立继任计划：
制定明确的继任计划，包括透明的标准和外部候选人的考虑。寻求专业建议：
从外部专家和顾问那里寻求专业建议，以加强治理并避免利益冲突。培养家族价值观：
培养企业的家族价值观，例如诚信、透明度和问责制，以指导决策和行为。结论家族企业具有独特的优势和挑战，从密切的情感纽带到复杂的所有权和控制结构。通过认识和解决这些动态和治理挑战，家族企业可以增加成功的机会，并为子孙后代建立一个繁荣的未来。通过开放沟通、透明治理和对最佳实践的承诺，家族企业可以在当今竞争激烈的商业环境中蓬勃发展。

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为什么会产生家族式的企业？

家族式企业产生的背景和意义 家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。

在这个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。

这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。

（一） 中国传统文化上来看有人批评我们的民族是“合作精神最差的民族”。

中华民族的具有双重性格。

儒家传统文化主张“兼爱”、“非攻”和“合作”，但是谁都知道中国人的集体行为逻辑是“一个中国人是一条龙，三个中国人是三条虫”，何也？就是传统文化缺乏“信用”，存在很多非理性竞争。

在商业上，中国人主张“和气生财”，但是这仅仅是表面上的东西，真正的是中国人进行了很多内耗式的竞争。

在这种文化背景下，企业还没有站稳就已经遍体鳞伤，更不能说是走出国门与列强同城竞技了。

而家族式企业是建立在以血缘关系为纽带的基础上的，他具有亲和一致的和精诚合作的企业精神，能将亲情、恩情和族情很好的结合起来，较好的协调家族利益和员工利益。

避免企业因为缺乏信用和内部竞争带来的企业运作成本的提高，同时有利于在企业中形成团队精神。

（二）从中国企业发展的现状来看 中国社会发展至今天，之所以还没有产生形成许多有竞争能力的大企业，与中国社会诚信度极低是分不开的。

从古至今，中国以独立的契约关系为纽带而建立的公民社会，还没有最终形成。

换一个角度来说，还没有成为我们这个时代的典型特征，人们对以契约关系建立起来的企业的认可度和忠诚度还大大低于对家庭或家族的认可度和忠诚度。

而且在企业管理中，一些企业盲目追求西方的管理制度而不注意消化吸收从而造成各种标准化的规章制度堆积如山，但企业依旧在桌面下运行。

正如一句歌词所讲：洋装虽然穿在身，我心依然是中国心。

所以中国现阶(续致信网上一页内容)段的现代企业有时还不得不从家族式企业中吸取一些家族管理的特征，这种管理即使不是最先进的，但却是非常有效的。

因而家族式企业的存在有其现实的意义。

（三） 从对经济的贡献来看 家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。

有资料表明：在中国的非公有制经济中，家族式企业至少在70%以上。

即使在现代企业制度相当完善和成熟的美国，90%以上的企业也属于家族式企业。

在美国《财富》杂志提供的500家大型企业中，被家族所控制的就达175家之多。

家族式企业为中国乃至世界的经济发展做出了巨大的贡献。

家族企业如何管理

导语：无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。

家族式管理的弊端?

(一)决策主观个人化、制约着管理的规范化

一是家族企业中的家长作风，缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。

(二)任人唯亲，制约着人才的发挥

家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。

(三)社会融资难、制约了企业发展。

家族式管理是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。

家族企业如何管理

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的侄子去上班，不如给他钱花。

2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常，这个职位不是财务总监，就是研发主管，因为这两个职位最看重技术资格。

3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力资源管理等工作需要专业的知识和技能，这些岗位最好聘请专业人士，而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。

4、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员，也不在企业中工作。挑选接班人时，家族成员不是倾向于这个候选人，就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观，公正。现在，越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人，由他做出裁决。

家族企业如何管理

观念合拍。家族企业领导者、家族成员和家族以外高管都必须同意同一套组织人才管理观念。这套观念应当阐明这样一些问题：家庭成员有怎样的待遇，其业绩是否会用另一套单独的标准来评估，领导模式的性质，尊重流程和运用个人判断这两者间的平衡，等等等等。企业各种流程和实践都将反映这套观念中更高层次的信念。

为家族成员设立流程。家族企业须为家族成员清晰地制定人才管理流程。大部分家族企业对家族成员和其他员工予以区别对待，因为领导者认为自家亲戚的事业是自己家的事。这样的企业须确保为家族成员设置的人才管理战略稳健有效。

表现最佳的家族企业为家族成员设立的人才管理流程与领先全球公司广泛运用的流程相仿。这些家族企业设立委员会来管理家族人才，为家族成员指派导师，设置清晰的评估和晋升标准，并为每位家庭成员设计严格的职业发展战略，还会坚持无一例外地遵守这些流程的原则。

为家族以外的员工设立流程。家族企业也必须为家族以外的员工设立人才管理流程，并主动提供资源支持。管理流程应当阐明组织将会如何发现、招揽、培养和留住具有巨大潜力的人才。这些流程应当反映出家族及领导团队同意的观念，并且应该与领导者的风格和偏好保持一致。与领导者风格相悖的流程可能无法实行，毫无意义。

尊重流程。设置了与组织观念相一致的流程，家族企业领导者就要带头遵守流程，并坚持让员工照流程办事，以彰显流程的重要性。如果流程没有取得相应的成果，领导者应当寻求改进之法，而非放弃流程。

尊重人才管理流程，对于一部分习惯自行其是的家族企业领导者来说是很困难的。但领导者必须克服抵触心理，遵守流程。一些家族企业领导者对自己的方法进行调整，将照章办事融入到自己的工作方式中。在一些情况下，强有力的支持团队可以在流程中帮助领导者履行职责。例如，一家大型家族企业的领导者设立了一个年度流程，每年为领导团队设置新的目标。在人力资源部门的支持下，他每个6个月就审核一次领导团队实现这些目标的进展。

为元老团队设置特别的职责。大部分公司的元老仍然是有价值的员工，虽然其中一部分或许不适合担当特定的高级职务，但他们身上体现着组织的历史和价值观，而且他们还拥有几十年来积累的经验。

与其让元老们担当难以胜任的职务，不如专门为他们指派特别职务，以发挥他们的独特优势。这种特别职务可以是让他们接手特别项目，与关键的内部或外部利益相关方搞好关系，系统地分享经验，以及指导更年轻的领导者。例如，某家族企业为一名拥有专业知识但无心管理团队的元老指派了战略发展的职务。

及时了解员工的需求和期望。对于家族企业领导者而言，及时了解员工的需求和期望是很重要的。领导者总希望员工像事业初期一样勤奋工作，但员工的期望是不断演进的。许多人会寻求更好的工作生活平衡，在事业发展上有更远大的期望，并且想得到不同形式的回报和认可，例如更多休假、内部表扬或优先认股权。员工可能还会有需要特别培训的职业发展目标，而领导者从不需要这类培训。领导者必须认清员工们变化的期望，确保人才管理法能够予以重视。

开发家族企业的积极因素。家族企业可以发扬自己独特的优势，借以吸引人才。家族企业往往有着鲜明的价值观和稳固的组织文化，领导者也极富魅力，可能会吸引许多未来的员工。家族企业还可以像看待公司总体业绩一样，以长远的眼光看待员工表现。这种视野可以让员工更自由地发挥企业家精神，对自己承担的公司业绩领域更负责任。这些都有助于吸引和留住顶尖人才。

组建世界级的HR团队。家族企业应当为人力资源部门雇用最好的领导者和员工。虽然所有公司都应当重视HR团队，但拥有一位能干的HR领导者对于家族企业而言尤为重要。这样有助于确保其他领导者认识到人才管理流程的重要性，并持续关注人才问题。组建世界级HR团队，跟启用最好的CEO同等重要。

家族企业如何管理

1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。始终记住：70%的交流是通过非语言完成的，因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。积极倾听是交流的基本技巧。

2、共同的价值。花时间讨论诸如企业的远景、共同的价值观对企业的发展大有裨益。

3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。

4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。

家族企业研究的角度有哪些

一、家族企业定义：家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。

这一定义强调企业所有权的归属。

学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。

他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

二、家族企业研究的角度：关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。

概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。

在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。

我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。

三、从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。

随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。

那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。

IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。

2、泛家族主义管理的盛行。

家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。

西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。

3、家族企业进一步社会化。

家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。

四、举例：以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。

纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。

福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。

其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。

家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。

从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。

这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。

在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。

适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。

公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。